—¿Por qué cree que Kirchner al comienzo de su presidencia lo criticó duramente?
— Creo que no me conocía, e indudablemente alguien se ocupó de hablarle de mí, pero cuando tuve la primera oportunidad de verlo preferí concentrarme en el presente, el futuro y no en el pasado. En mi vida soy así: no hablo del pasado y trato de rescatar lo bueno y olvidar lo malo.

—El Presidente, en el programa de Mirtha Legrand, dijo: “Yo conozco al grupito que ha hecho operaciones que no corresponden: algunos de ellos –claramente refiriéndose a Ud.– manejan bancos que fueron privatizados en las provincias”. Kirchner miró a cámara y remató: “Yo los conozco, ¿eh?” . ¿Qué sintió al verlo?
—No me gustó... no pasa habitualmente, pero no fue shockeante.

—Años después usó la misma frase con Alfredo Coto cuando, desde el atril, miró a cámara y le dijo: “Yo te conozco”. Luego terminó acercándose a Coto, como a Eurnekian y a usted mismo. ¿Es una estrategia de negociación del Presidente, primero pegar y luego acercarse?
—Me parece que sí, cada persona tiene un estilo diferente. Cuando yo tengo un problema con alguien primero llamo por teléfono pero cada uno tiene su estilo. Cuando uno tiene como yo 54 años y le fue bien con ese estilo en la vida, no lo va a cambiar, no importa si se es el Presidente de la Nación o empresario. Cuando se llega a una posición y se ha sido exitoso de esa forma, no se cambia. Le pueden explicar: “No mire, los presidentes no hacen esas cosas”, pero a determinada edad se cambia muy poquito.

—¿Cómo conquistó después la simpatía de Kirchner?
—Seguí trabajando y puse la otra mejilla. Y en una reunión, le dije: “Todos mis intereses económicos y afectivos están puestos en Argentina, toda mi familia y mis hijos viven aquí, yo necesito que al país le vaya bien”.

—¿Le “tocó el corazón”?
—Yo tengo la impresión de que el día que el Presidente recibe a alguien es porque ya sabe lo suficiente de la vida de esa persona, y que lo reciban ya es una señal.

—¿Le resulta paradójico que después de aquel comienzo, hace cuatro años, hoy sea considerado “el banquero oficial”?
—Nunca consideré que podía ser tan importante como para que me señalara en el programa de Mirtha Legrand como un enemigo. Y también es exagerado que hoy me consideren el banquero oficial; ninguna de esas calificaciones me representan.

—¿Por qué los dos principales candidatos a presidente de la oposición, Roberto Lavagna y Elisa Carrió, lo critican?
—No escuché que Lavagna me criticara últimamente, por lo menos en forma directa. Como soy un tipo franco que habla honestamente, tuve diferencias con Lavagna antes de que Kirchner asumiera, cuando era ministro de Duhalde, porque en un reportaje de La Nación de marzo de 2003 dije que él no había cambiado nada, que estaba administrando lo que había hecho Jorge Remes Lenicov. Se molestó, pero después retomamos la calma. De Carrió, nunca recuerdo más que cuando ella hizo pública una denuncia, pero que después no avanzó en la Justicia. Cuando lo hizo, nunca me mencionó.

—¿Siempre se llevó bien con todos los presidentes?
—Dicho así puede ser muy criticable, como si fuera una actitud falsa. Hay que tratar no de enfrentar, no por aceptar todo, sino porque en una mesa uno puede ser escuchado. De la tribuna de enfrente y tirando piedras, uno no es escuchado.

—Una cosa es tener una posición no agresiva, no llevarse mal, y otra es ser amigo.
—No sólo con los presidentes, con todos trato siempre de decir lo que pienso, y creo que esa actitud genera confianza en la gente. Ahora, no es cierto que haya sido amigo de algún presidente, nunca fui a comer a la casa de ninguno y nuestra relación ha sido siempre profesional, la que tenemos que tener los empresarios.

—Lavagna dice que hay más “empresarios cortesanos” en la Argentina porque los riesgos políticos aquí son mayores que en Europa o en los EE.UU.
—Puede haber algo de cierto, pero también obedece al estilo argentino del “no te metás”. Es preferible no tener problemas, no meterse. El día que el Presidente dijo eso de mí fue también porque vio un empresario que opinaba, que se metía. En la Argentina existe la famosa guillotina horizontal, el que saca la cabeza del agua se la cortan. Yo recuerdo en el 2003, cuando con un conjunto de bancos nacionales refundamos ADEBA, muchos amigos me decían: “Vos estás loco, mirá lo que pasó con tu antecesor en ADEBA.” Para mí la vida es tomar riesgos. Si cuando tenga 70 años, les tengo que decir a mis nietos que no hice nada por miedo, me voy a sentir peor que si me pasa algo. No es que no tenga miedo, tengo más necesidad de hacer.

—¿Ud. siente que sus colegas, los empresarios, tienen miedo?
—Es más el permanente “no te metas”, que no es sólo de los empresarios. No es que yo me sienta Robin Hood, tengo una posición diferente de ver la vida.

—¿Cómo hizo el Macro para, en 30 años, pasar de ser una mesa de dinero a el primer banco privado de la Argentina?
—Básicamente, porque y o confié y no me llevé la plata. Cuando tuve diez pesos no puse cinco en un banco suizo. Dejé los diez. Y yo le digo siempre a mi gente que soy 7 por 24, trabajo los siete días de la semana las 24 horas.

—Comencemos por el principio. Se dice que nombre Macro surgió de las letras de la frase “Muy Agradecidos Con Rodrigo”, por Celestino Rodrigo, el Ministro de Economía que en el ’75 licuó pasivos. ¿El “Rodrigazo” fue tan importante para el Macro en su fundación?
—Como toda historia, parte es verdad y parte no. Yo les compro el Macro a los economistas José Dagnino Pastore, Mario Brodersohn y Alieto Guadagni. Ellos fundaron el Macro como compañía financiera en 1976. No me lo contó ninguno de ellos, pero yo también escuché versiones de que le pusieron Macro por el “Rodrigazo”. En 1976 yo fundé la financiera Anglia, agente de mercado y Bolsa, y recién en 1985 Anglia, o los accionistas de Anglia, compran Macro.

—¿Por qué Brodersohn, Guadagni y Dagnino Pastore vendieron el Macro?
—Porque el que lo manejó siempre fue Brodersohn, y en 1985 hacía más de un año que se había ido al Banco Nacional del Desarrollo, y la compañía se había quedado sin CEO. Pastore venía a dar charlas a Anglia, y en una de ellas me enteré de que querían vender. Le dije: “Hace como un mes que estoy buscando una entidad financiera, justamente algo como lo que vos tenés”, porque no quería nada grande con muchos problemas ni administrar cientos de millones en créditos. Tenía un negocio exitoso y quería una patente.

—¿Qué edad tenía cuando compró el Macro?
—Nací en el ’52, tenía 33 años. Empecé a trabajar a los 17 años.

—¿Qué porcentaje de las acciones del Macro son suyas?
—No sé con exactitud, porque a partir de los ADR (sustitutos de acciones) en la Bolsa de New York va cambiando.

—¿Pero usted, más su mano derecha Delfín Carballo, siguen concentrando más del 51%?
—No, entre los dos, el cuarenta y pico.

—¿Su hijo no tiene una parte?
—No, el otro Brito, Juan Pablo, es un primo hermano mío y tiene uno y pico por ciento.

—Volvamos a los ’80, al Macro, mientras gobernaban los radicales, lo acusaron de ser el banco de la Coordinadora y fue acusado de comprar dólares a precios convenientes antes del Plan Primavera. ¿Después de la compra le quedó una estrecha relación con Brodersohn?
—Yo tenía una vieja relación con (Enrique) Nosiglia y conocía bastante a todo el equipo de (José Luis) Machinea. Pero al único que no conocía era, justamente, a Brodersohn, porque toda la negociación de la compra del Macro fue con Dagnino Pastore y Guadagni. A Brodersohn lo conocí en septiembre de 1988 en una reunión del FMI en Berlín, pero todo el mundo creía que yo era el testaferro de Brodersohn y que él no había vendido el Macro.

—¿Pero compró o no compró dólares a precio conveniente?
—Hubo una causa judicial junto a otros diez bancos, que concluyó favorablemente.

—En los ’90 se acusó al Macro de ser el banco menemista por su especial relación con el grupo Yoma. Y se dijo, por ejemplo, que durante el Tequila recibió proporcionalmente más ayuda del Banco Central. ¿Fue así?
—No, al revés. Fui el banco que menos ayuda recibió. Toda la ayuda que recibí del BCRA no llegaba a los $ 12 millones cuando el banco en eso momento tenía $ 70 millones de patrimonio. El banco era sólido porque yo había devuelto el 85% de los depósitos.

—Pero sí está probado que el Grupo Yoma tuvo una relación especial con su banco: créditos importantes y hasta una transferencia del MTB Bank a Yoma sospechada de encubrir eventuales pagos de coimas
—Yo lo conocí a (Emir) Yoma en 1994, y ya por entonces era mala palabra. No le abría cuentas más que el Banco de la Nación. En 1995 yo no tenía todavía un banco minorista y el grupo Yoma, que exportaba por más de US$100 millones, era para mí como la vaca sagrada, un gran cliente de líneas de prefinanciación de exportaciones.

—Dicen que usted fue el único que logró cobrarle.
—Sí, porque lo que mejor sé hacer es analizar riesgos. Siempre digo que el día que deje de estar en el Comité de Riesgo del banco, que analiza y aprueba todos los créditos de más de $2 millones, me retiro. Riesgo es el corazón del banco. Todos los demás errores se los puede solucionar, pero un banco que tiene una cartera mala, no tiene solución.

— ¿Entonces Ud. cobró porque el crédito que le otorgó estaba garantizado con las exportaciones que ya había realizado?
—Claro.

—También se dice que Alfredo Yabrán, durante el Tequila, habría ayudado al Macro…
—(interrumpe) No, nunca tuvimos ninguna relación, y nunca fue cliente del Macro.

—¿Por qué si hasta 1995 el Macro fue un banco mayorista, después del Tequila cambió radicalmente su estrategia para ser banco minorista con los bancos provinciales?
—En octubre de 1994 el Banco Macro abre su capital y, aunque manteniéndonos como banco mayorista, vendimos a la Bolsa una idea: nuestro desarrollo iba a ser en el interior del país. El concepto ya estaba. Pero después del terremoto del Tequila dije: o volvemos a ser la casa de bolsa que fuimos o nos transformamos en banco minorista. En la Capital, donde hay grandes monstruos, era imposible. Con las privatizaciones de bancos provinciales vi una oportunidad.

—¿Con el Tequila su banco perdió el 90% de los depósitos?
—El 86%.

—¿Y en el 2001?
—No, fue menor, porque en la vida trato de capitalizar los errores. Lo único que me quedó claro de 1995 era que ser banco mayorista era para alguien que tenía la chapa de JP Morgan, pero que cualquier banco argentino se lo llevaban puesto. Por eso quería ser un banco minorista. Y el 2001 me agarró más monetizado y con depósitos muy atomizados. Los de más de un millón de dólares eran sólo 10% de mi cartera. No llegamos a perder el 20% de los depósitos. Yo digo siempre: “Nuestro cliente es Doña Rosa, en las corporaciones, cuando alguien estornuda, se llevan la plata; Doña Rosa la deja siempre.”

—¿Por qué el sistema financiero soportó la corrida de 1995 y no la de 2001?
—En 1995 fue un problema del sistema financiero, no de solvencia fiscal. En el Tequila, la devaluación del 20 de diciembre en México se trasladó a la Argentina. Pero en 2001 estaba quebrado el Estado: a partir de marzo de 2001 nadie le prestó un peso a la Argentina, ¿y qué hace el Estado?, le pone una pistola en la cabeza a las AFJP y a los bancos para que compren bonos.

—¿Se podía solucionar sin el corralito y el corralón?
—Para mí el corralito fue la peor solución, porque no se podían retirar más de $1.000, pero sí transferir la plata dentro del sistema financiero. ¿Entonces que hacía la gente? El fly to quality: se iba del banco nacional equis al banco multinacional, donde pensaba que iba a responder la casa matriz. Eso no pasó. En noviembre se votó la Ley de Intangibilidad de los Depósitos, en diciembre se viene el corralito, y la gente cree que venía la hecatombe. Aumentó las crisis.

—Reitero, ¿sin corralito podría haberse mantenido la convertibilidad?
—No, el final era irremediable. Hubiera sido un poquito más leve, pero era irremediable. Y el final fue de la peor forma: la devaluación, la pesificación asimétrica. No se pudo hacer peor.

—¿En su Comité de Riesgo sus análisis son matemáticos o usa principios del tipo “nunca prestarle plata de terceros a alguien que no cuida la propia”?
—Esa y otras, por ejemplo mirar cuánta plata se lleva el accionista, por qué se endeuda. Si se lleva utilidades y pide plata, me lo tiene que explicar muy bien. Son principios que pueden resultar viejos, pero yo los aplico. Siempre le digo a mi gente: “Cuando ustedes cierran la sucursal –yo paso dos a tres días de la semana recorriendo sucursales en el interior del país–, tienen que hacer lo que el viejo gerente de Banco Nación cuando era un banco prestigioso: cerraba a las 12,00 y se iba a almorzar o a tomar un café con los clientes, iba a la casa, a conocer a los hijos, o entraba al baño de la fábrica: el baño es una cosa bastante representativa de cómo es su cultura.

—¿Usted desconfía si un hombre rico y solvente hace un proyecto, no pone parte de su capital en ese proyecto y pretende financiarlo todo con deuda?
—En principio desconfío. Con o sin razón, desconfío. Perdí muchos negocios por eso; hay otros bancos que no lo tienen en cuenta. Yo comparo a los demás con mi espejo, valoro lo que yo hago en mi empresa y desconfío de aquel que actúa diferente.

—¿Qué diferencia hay entre un cliente del interior y un cliente de la Capital?
—Primero y principal, en la Capital hay más grandes clientes que en el interior. En el interior, por ejemplo, no es visto como lógico, como si lo está implícitamente en la Capital, pedir un aval; hasta se pueden ofender.

—¿Tuvo alguien en quien inspirarse: su padre o alguien que influyera profesionalmente en su vida?
—Mi padre murió cuando yo era muy chico, cuando tenía 10 años. Y mi madre, que fue una madre y “padre” excelente, vivía de una pensión y pagarme el colegio bilingüe le costó un esfuerzo sideral que valoro mucho. Cuando yo empecé y compré la primera compañía financiera, tomé a una persona de grandes conocimientos que me asesoraba en lo básico. Fue tres veces presidente de Banco Central, Egidio Ianella, presidente de Visa. Egidio era un viejo sabio. Las cosas elementales las tomé de él.

—¿Cómo hizo para, comenzando a trabajar a 17 años, fundar Anglia a los 24 y, ocho años después, comprar el Macro?
—En 1976 fundé Anglia con US$ 5.000 que mi cuñado, que es mi socio, le pide a su padre, más los US$ 5.000 que le pedí a mi madre, que eran el único dinero que tenía. Dos años después, en 1978, habíamos sumado nuestro primer millón de dólares. Indudablemente todo fue el efecto del post “Rodrigazo” que permitió grandes utilidades.

—De la tablita de Martínez de Hoz…
—Claro, que termina en marzo del ’80.

—¿Cavallo se equivocó al preferir a los empresarios extranjeros?
— Si, fue un gran error histórico, pero no porque el empresario nacional sea bueno, no estoy en contra del empresario extranjero. Si uno mira Brasil –y Ud. conoce Brasil mejor que yo–, ve una sólida burguesía nacional que permite que si, por ejemplo, mañana se deseara privatizar EDENOR, llamar a un grupo local y decirle: “Usted se compromete a no llevarse más de 5% en utilidades por 30 años, el resto lo tiene que reinvertir comprando otras empresas.” Cavallo, al revés, exigía un operador internacional que no ponía nada. Fue un error estratégico de Cavallo.

—¿Qué otros errores tuvo?
—El tenía muy claro que en algún momento debía salir de la convertibilidad. Pero no lo hizo.

—¿Entró en el gobierno de De la Rúa con esa idea?
—El confiaba que con la ayuda William Rhodes y un grupo de diez banqueros internacionales iba a salir adelante. Y acá es donde se vio que Cavallo se había quedado en el tiempo: no eran los ’90, donde la deuda estaba en un grupo de bancos que no pondrían plata fresca pero refinanciarían, la deuda estaba en manos de miles de bonistas. Pero no sólo Cavallo creyó que él podría; la gente de la calle vio en Cavallo al tipo que nos iba a salvar de la crisis. Este fue el gran error de la sociedad argentina. Nada se puede hacer con la economía sin poder político. De la Rúa tenía cero poder político.

— Sus hijos estudiaron o estudian en la Argentina. Para conducir el país ¿lo que se enseña en el extranjero no sirve?
—Todo lo que se enseña es bueno. Como tengo 10 buenos gerentes e indudablemente mi hijo no es un empleado común, terminada una buena facultad en la Argentina podía tener en sus comienzos 10 excelentes profesores que le contestaran lo que querían. Si no tuviese el banco y su gente, les hubiese dicho: “Háganse un master sí o sí”.

—Sin invertir años en un master, podría haber estudiado la carrera de grado en el extranjero y tener esta formación “in house”, a medida, en su banco.
—Les dije a mis hijos que hicieran lo que creyeran conveniente.

—Pero supongo que si usted lo hubiera considerado importante los hubiera convencido.
—Sí, seguramente.

—¿Los gerentes extranjeros de bancos internacionales no están preparados para un país con los cambios del nuestro?
—No es un tema de los gerentes. Supongamos que Macro mañana se transforma en algo tan grande como el Citibank, voy a cometer los mismos errores que el Citibank. ¿Qué pasa en Argentina o en cualquier país en vías de desarrollo? Cuando las cosas funcionan más o menos bien, vienen las inversiones extranjeras. Cuando no están bien, se retiran. Nunca los extranjeros entran en la Argentina durante las crisis, ahí entran los locales. Por eso en cada crisis el Macro crece.

—Y como cree que un gerente argentino, formado aquí y que pateó la calle, puede resolver mejor las crisis que un ejecutivo extranjero, prefirió que sus hijos aprendieran en la Argentina.
—Bueno, sí. No lo quería decir tan directamente...

—¿Los bancos extranjeros se apoyaban en el FMI y el G-7?
—Sí, lo vimos claramente durante el 2002. Desde la banca nacional yo dije: “Señores si queremos ser líderes, empecemos a construir el crédito y a apoyar el crecimiento, lo que el Estado nacional tenga que dar, lo dará, pero que no sea nuestro leit motiv reclamarle al Estado.

—Usted promovió la idea de recrear una burguesía nacional, ¿Cómo ve esa construcción?
—Todas las cosas hay que instalarlas y darles tiempo. Nunca lo imaginé como un brote que a los tres meses estuviera crecido. Hoy hay un comportamiento diferente de algún empresariado nacional en cuanto a la reinversión. En el interior se ve mucho. ¿Por qué? Ese gringo del interior que va al banco a tomar $300.000, $400.000, reinvierte en su empresa no mira su posibilidad de retorno, como las grandes multinacionales; él vive acá y mientras tenga rentabilidad, reinvierte.

—¿Fue con Héctor Massuh, de la UIA, con quien delineó la idea de un “polo empresario nacional”?
—Y con De Mendiguren.

—Después de gerenciar varios años los bancos de Salta, Jujuy, Tucumán y Misiones, ¿piensa que las provincias precisan un banco oficial propio y público?
—No, por ejemplo convencí de esto al gobernador de Salta, quién creó un fondo para subsidiar las tasas de los créditos para el desarrollo, y fue exitoso. En Salta hay hoteles muy buenos, se ha desarrollado el turismo y todo eso se hizo de esa forma: el banco corre el riesgo crediticio y cobra el 12% y la provincia pone 4% de subsidio en la tasa.

—¿Qué opina del Banco Provincia de Buenos Aires?
—Está haciendo una excelente misión, pero tiene una cantidad de problemas que vienen del pasado, y hay que capitalizarlo: US$ 1.000 millones en créditos incobrables a amigos del poder. Siempre va a ser un banco difícil de manejar, porque cada cuatro años cambia de gobernador y se vuelve a poner una conducción.

—¿La estrategia del Macro con los bancos provinciales es similar a la de Enrique Eskenazi con los bancos de Santa Cruz y San Juan?
—Honestamente, no conozco su estrategia, pero se ve que ellos apostaron a un proyecto de país parecido, el del interior. Sé que manejan sus bancos como comunidades separadas, cada banco con su gerencia; nosotros tenemos una conducción unificada.

—¿Quién comenzó primero comprando bancos provinciales? ¿Eskenazi o usted?
—Nosotros.

—¿Cuántos bancos lleva comprados en los últimos 10 años?
—Los de Salta, Jujuy, Misiones y Tucumán; el Bisel, el BanSud, el Suquía, y una parte del Scotia Bank y una parte del Comafi.

—¿Por qué Eskenazi se mantiene en Abappra, junto a los bancos públicos? ¿No logró convencerlo de que pase a ABA?
—Justamente, él quería hacer otra asociación de bancos nueva, y cuestionó mi presidencia cuando fui elegido.

—Abappra la presidía Carlos Heller, de Credicoop, quien será candidato a Vicejefe de Gobierno de la Ciudad con Filmus. ¿Qué opina de Heller?
—Puede ser un buen político porque sabe administrar. Piense que todos los bancos cooperativos fueron cayendo por un motivo u otro, y Credicoop no, porque estuvo bien administrado.

—¿Cómo se lleva con Mario Vincens, su par de los bancos extranjeros y titular de ABA?
—Muy bien. Tenemos por ahí una agenda diferente, pero en lo central pensamos lo mismo.

—¿Podríamos decir que la clave suya es llevarse bien con todo el mundo?
—No, simplemente que no soy agresivo con los que no me llevo; simplemente los ignoro.

—Como decía Freud, lo contrario del amor no es el odio sino la indiferencia.
—No la sabía, pero me calza perfecta.

—¿Cómo le va en su experiencia en el directorio de una empresa que no es suya, nada menos que Repsol YPF?
—Me reeligen y voy por el cuarto período. Es una actividad totalmente diferente a lo que yo manejo, creo que hice el aporte que ellos esperaban que hiciera.

—¿Es la primera vez que trabaja para otro?
—Sí, y para mí es un orgullo.

—¿Lleva un año con su empresa en Wall Street?
—El 24 de marzo hizo un año.

—¿Cambió algo en su cabeza al tener como socio al carpintero de Arkansas?
—No me cambió nada. Me siento exactamente igual. No olvide que Macro estaba en la Bolsa de Buenos Aires desde 1994.

—¿En un país sin crisis hubiera sido posible un banco que comenzó mayorista y en 11 años se convirtió en el primer banco privado nacional argentino?
—Seguramente no. Si usted mira, años ’75, ’82, ’89, ’95...

—¿La crisis es su especialidad?
—Parecería que sí...

—¿Qué le explica a su hijo sobre las crisis, además de que “crisis es oportunidad”?
—Que es como cuando se le pierde el miedo a la pelota, se patea al arco y entra. Muchos futbolistas tienen miedo de patear, que no entre y lo silven. Pero el que pateó y la metió, pierde el miedo. Lo mismo pasa con la crisis, cuando se supera una y otra, ya no se le tiene miedo. No se pierde, todos tenemos miedo, pero es un umbral de temor distinto.

—¿Es innato o se aprende?
—Generalmente hay una conjunción de dos o tres cosas.

—Le cambio la pregunta: ¿otros banqueros u otros empresarios de su nivel soportan menos el riesgo que usted? ¿Y el hecho de que usted precisa más adrenalina terminó siendo funcional para el Macro?
—Creo que es así. Usted lo definió perfectamente.

—¿En las crisis hay que decidir más velozmente?
—Justamente, yo lucho en el banco contra la burocracia.

—A ver si con una historia personal puedo obtener la respuesta que busco. Mi hijo mayor nació en los EE.UU., y no hace mucho le dije: “Si te comportás como un norteamericano en las calles de Buenos Aires, te van a asaltar, pero si manejás como un argentino en los EE.UU., vas a ir preso.” Ud, en un país desarrollado, ¿hubiera tenido menos éxito que en la Argentina?
—Así es. En Japón posiblemente hubiera fracasado.

—Usted dijo en un reportaje que el negocio de un banco es tomar plata a una tasa de interés y prestarla a otra mayor. ¿Cómo tiene tanta rentabilidad en un país donde la tasa de interés es baja, fueron negativas por la inflación y los préstamos en relación al PBI son el menor porcentaje de la historia?
—Nuestro banco creció en los últimos tres años un 60% en préstamos. Cuando se mira la rentabilidad, hay que medirla en función del patrimonio, y hoy estamos en más de $ 2.500 millones de patrimonio. Y tenga en cuenta que, con una inflación del 12%, si se ajustara la ganancia por inflación, la rentabilidad del banco bajaría sustancialmente.

—¿Cuál es porcentaje de ganancia sobre el patrimonio?
—Es 26% sobre el capital.

—¿Cuál es el promedio de rentabilidad sobre el patrimonio de un banco en los EE.UU.?
—Muy similar.

—¿Seguro que su negocio es prestar plata? ¿No es brindar servicios bancarios?
—No. Hay mucha competencias con las comisiones. No digo que no sume, pero la rentabilidad está en prestar plata.

—Sus críticos sostienen que cuando compró el Banco de Misiones pagó $12 millones, pero la provincia se comprometió a pagar $ 500 mil mensuales por mantener las cuentas oficiales, lo que permitió en dos años recuperar lo invertido. ¿Fue así?
—Los $ 500 mil son correctos, pero había que mantener 33 casas abiertas para un banco que era rentable con 4 o 5 casas, y comprometerse a mantener 500 empleados. Se gastaba más en eso que los $500 mil que recibía.

—¿Y qué responde a quienes lo acusaron de pagar comisiones ilegítimas al gobernador de Jujuy cuando compró el banco provincial y regalarle un parte de las acciones al diputado justicialista y titular de la Asociación Bancaria, Jorge Isaac Fush?
—Fue una licitación donde estábamos con cinco bancos más: ahí pelee contra Eskenazi. Nunca pagué una comisión ni le di acciones a ese diputado.

—¿Se siente el heredero de Eduardo Escassany en el liderazgo de la banca privada nacional? ¿No teme que le suceda lo mismo que a él?
—Yo no acepto en mi vida mirar la película. Si hay un final no deseado, mala suerte, pero no soportaría contarle a mis nietos que no hice nada por miedo, prefiero una experiencia mala, pero estar orgulloso de haberla hecho.

—¿Usted no tendría ese problema porque no confrontaría con un gobernante como lo hizo Escassany con Duhalde?
—Nunca me pelearía con Duhalde.

—¿Por qué las AFP en Chile fueron tan exitosas para expandir el ahorro, el crédito y la inversión nacional y aquí no?
—Cuando se arría a la gente en vez de que elija, el contrato deja de ser justo. Me parece que las AFJP no cumplieron con eso, más allá de cuánto era la efectiva comisión, la percepción era que eran carísimas y en la vida no es lo que es sino lo que aparenta. No supieron vender su servicio.

—¿Cómo hizo para acordar con la Bancaria un aumento para 2007 de sólo 15%, cuando los gremios piden mucho más?
—En las negociaciones salariales hay que discutir, y cuando uno cree que llegó a un punto, cerrar. ADEBA firmó, y las otras cámaras lo hicieron luego. Después me critican porque se podía bajar más, y yo creía que no. Esto es parte de mi conducción. Afortunadamente, en ADEBA, los presidentes de los bancos confían en que la negociación que yo hago es buena.

—¿Siente que hizo mejor negociación que los demás?
—Fue justa. Me parece que es todo lo que le podríamos dar.

—¿Hasta con el sindicato se lleva bien, no sólo con los Presidentes?
—Pero sí, creo que es una forma de sobrevivir.

—Se dice que usted tiene una relación privilegiada con Julio De Vido ¿Es el ministro con el que mantiene mejor relación?
—Si, con él tengo una buena relación y, afortunadamente, no tengo nada que ver con toda las áreas que de él dependen. Simplemente lo conocí cuando él era Ministro de Santa Cruz. Era la única persona que conocía en la provincia. Estuve interesado en la privatización del banco provincial. Cuando este Gobierno empezó, las constructoras no tenían plata, y mi cámara debió concederle
$ 500 millones al sector.

—En 1996 el Banco República, de Raúl Moneta, fue fiador del Macro en la compra del Banco de Salta. ¿Sigue en contacto estrecho con Moneta?
—Con Moneta éramos un grupo de gente que, por cuestiones generacionales, habíamos comenzado juntos en el mercado en 1976. Bancos como el Comafi, Patagonia o Corporación (Metropolitana de Finanzas), que con su dueño, José Benegas, fui compañero de Facultad. Es más, Moneta estaba relacionado con la gente de Corporación y José Benegas me presentó a Moneta.

—Pero ni Comafi ni la Corporación salieron de garantes para el Banco de Misiones como sí lo hizo el República de Moneta.
—No, era un aval que podría haber tenido con cualquier otro. Lo que pasó es que después Moneta se hizo famoso.

—¿Qué opina sobre la liquidación del Banco República?
—Fue totalmente injusta. A Moneta se lo puede condenar por dos mil cosas pero no por el República. Es el único banco liquidado que quedó con plata sobrante. Moneta cometió excesos, creyó que era el dueño de la Argentina. El pagó esos errores injustamente en el banco.

—¿Cómo fue su relación con Daniel Hadad y su apoyo a Canal 9 durante su administración?
—Confié en él y me pagó. Creo en las relaciones personales.

—¿Alguien del Gobierno le pidió que lo ayudara?
—No.

— ¿Nunca?
—Nunca. Es más, mi relación comenzó antes de este Gobierno, cuando le doy el aval para la compra en 2002 y cuando lo ayudé con la compra de la parte de Constancio Vigil en 2003.

—¿En su Comité de Riesgo no se consideró que la televisión era un negocio impredecible?
—Yo tenía como garantía las acciones de la radio. Pero nunca entendí el negocio de la TV, cómo se podría haber pagado por Canal 11 en su momento US$300 millones cuando ganaba US$20 millones. Comprendí que es un bien escaso y que hay gente dispuesta a pagar lo que no vale.

—¿Por oferta y demanda?
—Por la oferta y la demanda, no. La pagan sin medir el retorno, como si fuera una joya.

—¿Cuántas decenas de millones de dólares ganó con la compra de los terrenos en Puerto Madero que eran del ex Banco Mayo y su posterior venta?
—Le vendí una parte a Fernández Prieto.

—¿Duplicó su inversión?
—A la gente le gusta agrandar. Habré ganado el 50 por ciento.

—¿Se cree con olfato especial para los negocios?
—¿Quiere que le cuente todos los que perdí? Esto es como los jugadores, cuentan las ganadas pero no las perdidas.

—¿Cree que el valor de las propiedades seguirá subiendo?
—Creo que sí, porque la globalización, junto a otros factores, han descubierto a la Argentina.

—¿Un banco es alguien que presta un paraguas cuando hay sol y pide que se lo devuelvan cuando llueve?
—Muchos actúan así, yo no. Esos son bancarios burócratas.

—“¿Qué es robar un banco en comparación con fundarlo?”, decía Bertold Brecht. ¿Qué piensa de esa célebre frase?
—Que es injusta; mi opinión está muy ligada a lo que para mí significa el banco. Le dediqué mi vida, me costaría mañana vender las acciones, me siento responsable de los 7.500 empleados.

—Hablando de tiempo, ¿cómo se hace para, en sólo 11 años, crear un equipo capaz de pasar de 300 a 7.500 empleados y de una sucursal a 500?
—A 425 sucursales. Durante el Tequila, los bancos se caían uno tras otro y mi banco tenía 340 empleados, y pagaba US$ 1 millón de sueldos mensuales. Entonces, el 30 de enero llamo a 70 empleados, los despido, les doy la mano a uno por uno y les explico la situación. ¿Y por qué los despido? Porque gracias a eso el banco sobrevivió, porque pasaron 12 meses hasta que compré en Banco de Misiones y en esos 12 meses ahorramos US$ 6 millones, lo que pagamos por la compra. Sin esa medida se hubiera perdido la fuente de trabajo.

—¿No le decían en Wall Street que crecer demasiado rápido es demasiado peligroso?
—Y... sí. Pero cada crecimiento fue medido. Por ejemplo, cuando se licitó el Banco del Suquía, no me presenté porque todavía estábamos absorbiendo el Bansud, que era de un tamaño igual al del Macro, y no estábamos consolidados. Siempre esperamos a tener consolidada la compra anterior para comprar algo más.

—¿Simpatiza más con las ideas económicas de Ricardo López Murphy o con las de Lavagna?
—Simpatizo más con las de Lavagna.

—¿Entonces prefiere el dólar a $ 3 con retenciones que a $ 2 sin retenciones?
—Sí.

—¿El dólar alto no produce inflación?
—No necesariamente.

—¿Por qué Brasil puede tener un dólar a R$ 2 exportando con superávit y la Argentina no?
—Porque tenía treinta años de industria y los argentinos somos todavía como chicos. Necesitamos muletas.

—En Punta del Este se lo vio en varias oportunidades junto a Mauricio Macri. ¿Votará a Macri o a Telerman en la Ciudad?
—Voto en Salta desde el ’95.

—Si viviera en Buenos Aires, ¿votaría por Macri?
—No.

—¿Prefiere a Néstor Kirchner o a Cristina Kirchner?
— A Néstor Kirchner.

—¿Algún candidato de la oposición potable?
—Lavagna. Pero tengo dudas de que un economista pueda manejar la política.

—Transparency Internacional sostiene que la Argentina es uno de los países con mayor corrupción de Latinoamérica. ¿Hay más corrupción hoy que hace 10 y 20 años en el país?
—(Dos minutos de silencio) Honestamente el mío es un sector donde prácticamente el tema de corrupción no hay.

—Pero debe tener una opinión formada sobre el clima general.
—Creo que la corrupción es la misma hoy, hace 10 o 20 años. Es un problema estructural de la Argentina.


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