CÓRDOBA CONFLICTOS GREMIALES

Diagnóstico de especialistas: “Acá se ve el ABC de todo lo que no hay que hacer”

Intereses ocultos, posicionamientos rígidos, interlocutores deslegitimados, mala comunicación y nula gestión en búsqueda de soluciones motorizaron la disputa.

Paro de colectivos, Córdoba.
Paro de colectivos, Córdoba. Foto:Cedoc

De forma crónica, los cordobeses quedan atrapados en medio de conflictos gremiales. En esos casos, la secuencia de los hechos muestra casi siempre una repetición de elementos exasperante: reclamo, corte de servicios, inicio de negociación, negociación estancada, escalada del conflicto, desfile de personajes más o menos pertinentes; luego llegan las concesiones y la curva del conflicto comienza a declinar para dejar paso a otro reclamo que volverá a paralizar a la ciudad con mayor o menor impacto.

Este paro, que acumula una semana y dejó a pie a 350.000 usuarios, impacta en la asistencia de los colegios, en el presentismo de empleados en empresas y fábricas y corroe a cientos de comercios cada vez más alicaídos, entre otros efectos ¿Es posible evitar estos desenlaces? ¿Es ingobernable Córdoba? ¿Hay herramientas para comenzar a trazar un mapa de soluciones más o menos consistentes? PERFIL CORDOBA dialogó con profesionales dedicados a la medicación y a la resolución de conflictos, que trazaron algunas ideas y líneas de acción para tener en cuenta, más allá de la particularidad y urgencia de este paro.

Mirada profesional. Daniel Gay Barbosa es profesor de Teoría del Conflicto y de la Decisión en la Facultad de Derecho y Ciencias Sociales de la UNC y del Seminario Mediación en la Universidad Blas Pascal. Al analizar este panorama y la forma en que se manejan los problemas en Córdoba comenta: “Si uno ve lo que faltó acá, hay que trabajar desde las legitimaciones y el consenso para mover las posiciones en el marco de un proceso de comunicación más efectivo. Aquí, casi que estaría dado el ABC de lo que no hay que hacer. Están mezclados actores diferentes, con contextos complicados. Y está faltando es un actor que piense en la gestión de los conflictos. El proceso que hay que hacer es mover las posiciones, atacar la inflexibilidad de la posición”.

En esa línea, destaca que desde un comienzo hubo aspectos en disputa que no se mostraron: “No se cristalizó lo que se demandaba. La mayoría de los conflictos se plantean desde las posiciones, si no se identifica lo que se busca no se pueden mover las posiciones y acá sólo se cristalizaron las puntas de dos icebergs”, grafica.

-¿Faltó la figura de un negociador?
-No, básicamente faltaron medidas que descalcen el conflicto y una apertura del diálogo, un espacio de confianza mutua donde hay que legitimar a los interlocutores. Acá los actores estaban difusos y a medida que pasaba el tiempo se multiplicaban. Por eso tiene que ser urgente “hacer un pique” para poder a avanzar a partir de una mesa que todos reconozcan. No hubo comunicación clara. También creo que la idiosincrasia de Córdoba, como una metrópoli con historias y antecedentes sindicales de peso, deja su marca y es determinante.  

-¿Qué rol juega introducir elementos punitivos como hubo en este conflicto?
-Es que el contenido legislativo no deja mucho margen a la discrecionalidad, ni al Ejecutivo ni a las empresas. Una vez decretada la conciliación obligatoria por el Ministerio de Trabajo, quien escala el conflicto es la entidad sindical cuando desconoce las notificaciones. Se tiene que actuar conforme a la ley, y la ley en eso es clara.

Para Gay Barbosa, el perfil de “cronicidad” que se ve en Córdoba en relación a demandas sectoriales que evolucionan a conflictos masivos, está vinculado a que “somos una sociedad crónica. Se repetirán mientras no se aborden los problemas y se solucionen, por ejemplo,  con la gestión de los conflictos. Hay conflictos permanentes porque no se aborda la sustancia de los problemas. Además, la sociedad está severamente cuestionando todas las formas de autoridad, por lo que hay que empezar a restablecer normas de concordia y autoimposición. Estos procesos de impugnación de paradigmas y de realidades son un proceso sociológico importante. Se van resquebrajando las reglas y luego es muy difícil de retornar desde ese punto”.   

La necesidad de un mapeo. Cristina Di Pietro también es docente universitaria enfocada en Teoría del Conflicto y dirige la escuela de mediación Mediario. Para ella, la clave está en el diagnóstico. “Yo suelo llevar a clases artículos de diarios y en los últimos 4 o 5 años ya sé que para el primer semestre voy a tener material con los docentes o con la UTA en algún momento. Son casos que nosotros damos en la universidad para hacer ‘mapeo de conflicto’. Del mapa del conflicto tomamos un tema para saber quiénes son los involucrados, quiénes son los agentes principales, quiénes debieran estar y no aparecen y medimos la estática y la dinámica. La estática para analizar los recursos de poder y cómo se viene moviendo el conflicto. Y en la dinámica analizamos el cálculo, lo que llamamos el ‘cálculo de poder’ y la intensidad que va teniendo y hasta dónde puede llegar y bajar. El objetivo es que se pueda diagnosticar el conflicto estudiado o cualquier otro. Y se logra muy bien”, explica.

Di Pietro subraya que si los alumnos de grado pueden incorporar estas herramientas también se puede trabajar desde el sector público para asumirlas y comenzar a generar nuevas estrategias: “Si lo hacemos en la Universidad con alumnos se podrían usar herramientas similares para prever o diagnosticar con solo leer los diarios. Una vez diagnosticado se tiene que avanzar hacia la decisión sobre la resolución. Hay problemas que se resuelven y hay problemas que se solucionan. Se resuelven aquellos que son recurrentes, lo que sabemos que tarde o temprano van a pasar. Lo hacemos porque nunca va a tener una solución definitiva, porque los temas laborales sabemos que generan reclamos, al menos en nuestro país. Otros se solucionan porque son los que difícilmente se vuelvan a dar, los temas individuales”, explica.

En este sentido, elementos como una comunicación clara con interlocutores o terceros legitimados es clave: “Si no hay interlocutores dispuestos a escucharse y terceros legitimados y con autoridad para que se respeten sus propuestas, para organizar y facilitar reuniones no se puede avanzar. No se puede porque la gente sigue posicionada y no se mueve. Luego se personaliza el conflicto, se diluye el tema central y escala. Y esto escaló, escaló y escaló bastante”.

Y finalmente señala el problema de la autoridad: “Hay un desconocimiento de la autoridad porque esto está vinculado con el poder, con los recursos que uno tiene o cree tener y luego se da cuenta que no los tiene. Me parece que en Córdoba hay recursos para planificar las posibilidades de diagnóstico. La autoridad, y los otros involucrados, saben que esto a pasar, tiene que haber un juego limpio para desplegar un tablero donde no se introduzcan elementos inesperados. Hay mecanismos para planificar, diagnosticar y llegar al consenso. El consenso no es estar de acuerdo: es elegir una línea para después encontrar puntos en común y llegar a un acuerdo. Ése es el ejercicio democrático”.