Mario Quintana: “Hay muchos sectores cartelizados”

—Por su historia, usted más que un CEO es un self-made man. Su abuela trabajó como mucama con cama adentro, su abuelo estuvo internado en un psiquiátrico, su madre nació en un barrio humilde de San Justo pero, gracias a la escuela pública, se recibió de docente a los 17 años, y a los 21 de médica. ¿Podría contanos algo de esa saga familiar?

—La historia de mi familia me genera una profunda gratitud. Para con mis padres en primer lugar, con el país que permitió esa movilidad social y con la educación pública argentina. Admiro mucho a mis padres. Mi madre es una mujer que, habiendo nacido en un lugar con muchas carencias, se abrió camino en la vida con una tremenda vocación de esfuerzo, mucha capacidad, y se graduó de maestra con el mejor promedio en el Normal 4, a los 17 años; y el 21 de marzo 1961 se gradúa de médica, antes de cumplir los 22. Eso habla de un espíritu luchador que se abrió camino en la vida. En la facultad conoció a mi padre, que venía de un hogar de clase media baja de Pompeya, donde mis abuelos tenían un pequeño taller de lencería fina. Mis abuelos maternos, hasta sus últimos días, vivieron en una casa humilde de Haedo. Los recuerdo a todos con mucho cariño.

"Mi origen es humilde: gracias a mis padres, al país que permitió esa movilidad social y a la educación pública."

—¿Qué es de la vida de sus padres, hoy?

—Están jubilados. Viven juntos en un departamento. Se mudaron hace poco de la casa donde yo crecí a partir de los 5 años, en Liniers. Nací en Mataderos, en un PH al fondo en Cañada de Gómez y Avenida de los Corrales. Adelante había una fábrica de mortadelas que ocupaba parte del primer piso, y por eso hacía muchísimo calor cuando prendían los hornos. Es parte de la leyenda familiar el calor agobiante que había en mi primera casa. Al cumplir 5, gracias a que los dos médicos pudieron progresar, me mudé a una casa muy linda en Liniers, donde me crié. Papá empezó a trabajar a los 12 años. Es fanático de River como yo y, para ir a verlo, vendía café o pizza en la cancha, la única forma de poder entrar. De esas dos familias humildes nace una primera generación de profesionales. El mandato era: “Nosotros vamos a hacer lo imposible para que a ustedes no les falte lo que a nosotros nos faltó; pero si nosotros logramos lo que logramos habiendo arrancado de cero, ustedes tienen la obligación de sobresalir”. Una mochila para nada menor.

—¿En esa casa de Liniers vivió hasta que se recibió?

—Hasta que me casé con Ana, la vecinita de enfrente. Mis suegros siguen viviendo allí. Nació en Mataderos como yo y se mudó a los 12 años, cuando yo tenía 14. Nos pusimos de novios cuando teníamos 17 y 19, y seguimos juntos a mis 50.

—¿Usted cursó Economía en la UBA y tuvo de compañero a Horacio Rodríguez Larreta? ¿Es cierto que estudiaban juntos en su casa?

—Sí. Ahí nació ahí una amistad de orígenes muy distintos pero de almas que se quieren mucho. Una amistad que me abrió muchas puertas en la vida. También le estoy muy agradecido a Horacio, y a tanta gente que uno se va cruzando. Cada uno de nosotros es una construcción colectiva, el concepto de individuo ya es una mentira, una falsedad. La realidad es una construcción colectiva y yo he sido un niño mimado por la vida, por la cantidad de gente maravillosa que me he ido cruzando a lo largo de ella. Horacio es uno de ellos.

—¿Dónde hizo el secundario?

—En el Colegio Marianista en Primera Junta. Empecé estudiando en el instituto Megly de Mataderos, cerca de casa, y después me mudé a Flores, al Lasalle. Mi madre tiene fuertes convicciones católicas y ella decía que uno de los frutos que mejor justificaba su esfuerzo era que sus hijos pudieran ir a una escuela religiosa. En segundo grado me pasé al Lasalle y la secundaria la hice en el Marianista. Después sí, estudié Economía en la UBA.

"En nuestro gobierno hay de todo. No me gusta vanagloriarme de mi pasado para marcar la diferencia."

—¿Qué diferencia encuentra usted, que es un producto de la universidad pública, con los funcionarios que han egresado de universidades privadas o colegios como el Cardenal Newman, como muchos amigos del Presidente?

—En el Gobierno hay gente que estudió en la universidad pública y gente que ha estudiado en distintas universidades. No me gusta vanagloriarme del pasado humilde como para marcar una diferencia. A cada uno le tocó vivir el pasado que le tocó y ha ido construyendo su historia con sus mejores herramientas.

—Hace poco estuve en Corea del Sur, el país que más ha crecido en últimos cincuenta años, con un territorio como el de Catamarca y 50 millones de habitantes, en contraste con Argentina, que es el que menos ha crecido en ese mismo medio siglo, aunque nosotros tenemos el octavo territorio más grande del planeta y la mayor cantidad de recursos naturales per cápita. ¿La falta se constituye en un gran motivador?

—Puede ser. Es interesante la observación y es cierto que muchas veces las carencias son un motivador. También uno podría encontrar argumentos en la historia de muchos países con carencias que no han tenido el desarrollo de Corea. La carencia por sí sola no es garantía de nada, pero no descarto para nada su carácter movilizador. También hay que trabajar para encontrar las razones de nuestro pobre desempeño en estos últimos cincuenta años. Hemos construido un juego de reglas perverso que produjo una sociedad muy injusta.

—Usted se recibió en 1988, a los 21 años, de licenciado en Economía. Cuando la Argentina entraba en un proceso de hiperinflación. Comenzó a trabajar en Siemens y siguió allí hasta los 25, cuando lo becan para hacer estudios de posgrado en Francia, donde hizo un máster en Business Administration y se recibió con honores. ¿Por qué Francia y por qué un MBA?

—Sí, la beca de investigación me la ofreció el episcopado alemán, donde había trabajado sobre el proceso de empobrecimiento en Argentina a partir de las lecturas teológicas y económicas generadas en la región. Estudiaba las corrientes cepalianas (Comisión Económica para América Latina) y cómo eso explicaba los procesos de empobrecimiento. También mucho de la teología y la liberación. Cuando terminé esa tesis, me ofrecieron hacer un doctorado en Etica Económica en la Universidad de Tübingen, Alemania. Era una vocación muy fuerte en mí.

—¿Eso sucedió mientras trabajaba en Siemens?

—Sí, trabajaba todo el día allí y durante los fines de semana y, por las noches, escribía. La beca me permitió ser parte de un grupo de pensadores interdisciplinario formado por el episcopado alemán que, con equipos en Brasil, Perú, Chile y Argentina, trabajó varios años en un esfuerzo mancomunado. Algo muy interesante, muy formativo para un chico de 20 o 21 años, que era lo que yo tenía entonces. Había grandes teólogos allí, un grupo de gente muy profunda. En Argentina estaba Juan Carlos Scannone, jesuita y hoy asesor del Papa; Lucio Gera, un teólogo influyente en el Concilio Vaticano II; había economistas, sociólogos; Peter Hünermann, que era titular de la primera cátedra de Teología en Tübingen, una de las más prestigiosas del mundo, antes ocupada por Hans Küng y por Joseph Ratzinger, que después fue el papa Benedicto XVI. En ese tiempo, uno de los grandes temas de discusión era si, ya muerta la utopía socialista, la humanidad necesitaba una nueva utopía.

—Caído el Muro de Berlín, para colocarlo en contexto histórico.

—Sí, el 9 de noviembre de 1989 cae el Muro de Berlín y ése es un día en que cambió mi vida, porque nace mi primer hijo, Pablo, a mis 22 años y me ofrecen el doctorado, que era una mezcla de filosofía y economía. Justo lo que a mí me gustaba: la economía vinculada a la teología y a la filosofía.

—Usted trabajaba en una empresa alemana y hablaba alemán.

—Sí, tuve una época bastante germanófila en mi vida y amo a muchos pensadores de lengua alemana como Goethe, Nietzsche, Jung. Tenía la oportunidad del doctorado en Tübingen pero la beca era escasa en dinero y ya había nacido Belén, nuestra segunda hija. No había manera de sostener una familia de cuatro durante tres o cuatro años en Alemania. Entonces, me postulé para una beca que daba Siemens Alemania para hacer posgrados, y la gané. La condición era que hiciera un MBA, no el doctorado en Etica Económica. Yo ni sabía lo que era un MBA, así que me sugirieron ir a Insead (escuela de negocios y centro de investigación, en Fontainebleau), porque preferían un MBA europeo. Y nos fuimos a Francia.

Es absurdo decir que somos un gobierno de CEOs, de ricos. Yo jugaba a la pelota en la calle con mis amigos."

—Usted estudió Economía, no fue contador ni licenciado en Administración de Empresas, que hubiera sido coherente con el MBA. Quería un doctorado en Filosofía, lo que parece bastante alejado de un objetivo con fines lucrativos. ¿Hubo un cambio en su vida después?

—Sí. Había terminado el secundario muy joven, con 16 años, y en ese momento el fenómeno de la pobreza era lo que más me importaba. Tenía la ilusión de convertirme en misionero de la Iglesia de los pobres, la Iglesia de Medellín y Puebla, el Concilio Vaticano II. Leía a Leonardo Boff y a Gustavo Gutiérrez, que me influyeron mucho. Quería ser misionero franciscano. Francisco de Asís es otra figura muy importante en mi vida.

—Más aún.

—Es cierto. Pero me agarró Genaro, catequista mío desde los 6 años, que hoy tiene 84 años y es todo un padre espiritual para mí, y me dijo: “Mario, tenés novia, no conocés el mundo, ¿por qué no estudiás algo?”. A mí lo único que me interesaba era la teología. “Pero ir a la Facultad de Teología para discernir tu vocación no parece lo más indicado”, me dijo. Lo pensé y me decidí: “Entonces voy a estudiar Filosofía”. El que me paró después fue mi papá, que era un tipo parco, de no meterse mucho: “¿Filosofía? Mejor estudiá algo que te permita vivir y después, la vida dirá…”. No sabía qué hacer y medio por descarte estudié Economía, que me interesaba más como ciencia social que como ciencia económica. No hubiese podido estudiar para contador en ese momento. De hecho, mientras estudiaba economía trabajaba en la villa. Después me enganché con todo en ese proyecto y escribí la tesis sobre el tema de la pobreza. Lo mío estaba muy orientado hacia ahí.

—¿Y cuando las cosas empezaron a cambiar?

—Estaba misionando con un grupo de amigos y mi novia en Yaminué, un pueblo mapuche del sur. Un día me escapé con ella y… nos mandamos una travesura. Ahí concebimos a nuestro hijo. Entonces pensé: ahora hay que trabajar, ganar plata, ser un padre proveedor, sostener una familia. Y así se fue desdibujando el ideal que tenía. Tomándome el pelo, solía decir: “Quise ser el san Francisco de la posmodernidad y me convertí en el Gordon Gekko (N de R: el personaje de la película Wall Street: El dinero nunca duerme, que protagonizó Michael Douglas) del subdesarrollo”. A partir de ahí me dediqué al mundo de los negocios.

—¿Qué significó el MBA para usted?

—Fue otro de estos crossroads. Si hubiera estudiado Etica Económica, quién sabe qué hubiese pasado. Pero creo que, mirado en perspectiva, todo lo que pasó estuvo buenísimo para estar donde estoy ahora.

—Usted regresa al país en 1994; con 26 años, deja Siemens y se va a la consultora estratégica McKinsey. ¿Por qué lo hizo?

—Para mí, que venía del barrio, el MBA fue abrir mis ojos a un nuevo mundo que yo desconocía: la banca de inversión, las finanzas, las consultoras, el mundo internacional, el abrirme al globo. Eso también fue muy fundante en mi formación. Tenía otras propuestas pero mi suegra se enfermó y, como fui educado para poner a la familia por encima de todo, le dije a mi mujer: “Nos volvemos”. De las alternativas que tenía en Argentina, McKinsey fue la que más me atrajo. Siemens me había dado un dinero para estudiar y, si bien no tenía la obligación de devolverlo, no me hubiese sentido cómodo si no lo devolvía. No tenía esa plata, pero lo hablé con McKinsey y ellos se ofrecieron a devolver esa cifra por mí. Ese gesto terminó de convencerme.

—Estando en McKinsey, en 1996 funda Farmacity.

—Sí, pero no la fundé, la cofundé. Hago esta distinción porque en mi vida nunca fui capaz de hacer nada solo. En soledad soy casi un inútil. Necesito el equipo. En el caso de McKinsey, éramos cuatro amigos. Antes, con Gustavo Lopetegui y otros amigos habíamos creado otra compañía, Eki. Y años después Pegasus, con otros amigos. Claramente, yo soy un apasionado por el hacer, soy un apasionado por el crear, por transformar.

"Respeto a Grabois por su coherencia. Él se preocupa por los pobres y yo también. Como nuestro gobierno."

—Eki luego se convierte en Carrefour Express.

—Claro, con los años se vendió a Carrefour.

—Usted trabajaba justo en una consultora estratégica que se dedica a descubrir y promover oportunidades. ¿McKinsey lo ayudó a pensar el proyecto Farmacity?

—Sí, por supuesto. Me ayudó a pensar las cosas con sistematicidad, a entender que para ganar en el mercado hay que tener una propuesta de valor que atienda mejor las necesidades de la clientela objetivo. Y me ayudó a pensar estos nuevos formatos. A mí me gustaba mucho el retail. Pero la idea no fue mía, fue del equipo.

—Sus padres eran médicos y el tema de las farmacias es algo muy cercano para usted.

—Sí, el mandato familiar era que teníamos que ser todos médicos. De hecho, mi hermano mayor lo es y se casó con una médica. Yo fui el primero en romper ese mandato y osar estudiar algo que no fuera Medicina, pero se ve que algún germen ha quedado por ahí.

—Usted decía que le interesaba el análisis de las contingencias en una historia de vida. ¿Cree en la suerte?

—Planteado como algo que nos determina, no. Sí creo en el esfuerzo y en la construcción colectiva. Reconozco que muchas cosas en mi vida me fueron dadas, pero después lo que define es respuesta personal.

—Farmacity es la principal empresa de venta minorista de medicamentos, ocupa a más de 6.500 personas, tiene tres formatos diferentes y 300 locales en 13 provincias. ¿Cuál fue la clave de su éxito vertiginoso?

—La clave fue haber sido fiel a su idea estratégica. Hace dos años que estoy lejos, pero sí puedo hablar de los 18 anteriores. Siempre su foco fue el servicio a la gente. Eramos cuatro amigos y contratamos a un grupo de estudiantes para que entrevistaran a 500 personas que salían de las farmacias y notamos que el nivel de insatisfacción era muy alto. Entonces, diseñamos todo pensando en la necesidad de la gente. Recuerdo un momento muy delicado en octubre de 2010. El cartel de los laboratorios nos declaró la guerra y nos quiso destruir como compañía. A causa de esa crisis, decidí manejar personalmente la empresa y lo hice durante un año y medio. Yo les decía a todos: si somos fieles al foco original, el servicio, nuestro único aliado será la gente, olvidémonos de los lobbies y todo eso, focalicémonos en la relación con la gente. Y la gente lo reconoció.

—La Confederación Farmacéutica Argentina relacionó el crecimiento de Farmacity con el cierre de 1.400 farmacias en Buenos Aires desde 1997, cuando comenzó a funcionar la cadena. ¿Farmacity es el Uber de las farmacias?

—Eso se lo puedo responder citando al que hace unos años era y sigue siendo, creo, secretario general del gremio de Empleados de Farmacia. El decía que antes de Farmacity su gremio tenía 5 mil afiliados en Capital y Gran Buenos Aires y 15 años después, más de 20 mil. Lo cual habla de que en el sector se generó mucho empleo. Una parte generada por Farmacity, otra parte los demás, y también por el blanqueo de empleo. La aparición de nuevos formatos favorece siempre. Farmacity revitalizó a todo el sector, de hecho esos son datos oficiales del gremio. Se generó empleo. Además, en cualquier proceso competitivo la movilidad de los jugadores es parte de esa destrucción creadora de Joseph Schumpeter. La innovación termina imponiéndose y redefine el empleo.

—Tres años más tarde, en 2000, con 31 años, funda el grupo Pegasus, que además de Farmacity sumó a Freddo y Tortugas Open Mall, y tiene participaciones en negocios inmobiliarios, tecnología y alimentos. ¿Cómo hizo un desarrollo tan amplio de sus negocios?

—Era un alma inquieta. Pero siempre tuve más ideas que plata. Por eso armé un esquema que me permitió pensar otros negocios recurriendo a capital de terceros. Nunca fui dueño, era siempre socio o coinversor con una parte menor, porque no tenía suficiente capital. Era un emprendedor serial buscando formas de acceder al capital.

—Usted dice que nunca fue dueño. ¿Qué porcentaje de Farmacity es suyo, y luego, qué porcentaje de Pegasus?

—En el caso de Farmacity, cerca del 3%, más allá de que, por cómo estaba diseñado el sistema, tenía una influencia mayor en los manejos societarios. Son todos proyectos que requieren mucho capital de origen, que era lo que me faltaba. El grupo Pegasus, como compañía de management, no requería mucho capital y podía tener una participación mucho mayor. Pero a la hora de hacer el shopping, que sí requería mucho capital, mi participación era muy menor. Dependía de cada negocio.

—¿Qué porcentaje tenía de Pegasus?

—Cuando entré al Gobierno vendí toda mi participación.

—¿Y cuánto llegó a tener?

—Arriba del 40%. Pero hoy no tengo nada. Desde el momento en que el presidente Macri me convocó, de un día para el otro dejé mi vida corporativa, me alejé del mundo de los negocios. Mantengo algunas participaciones accionarias pero pasivamente, porque aún no las he podido vender.

—Esos inversores, ese capital de terceros, ¿eran fondos de inversión?

—Había de todo. Familias, individuos, inversores institucionales...

—¿También del extranjero? ¿El fondo Eton Park Capital Management fue uno de los inversores de Pegasus?

—No. Eton Park nunca hizo negocios con Pegasus. La prensa se ha confundido a veces, porque el americano Dirk Donath, un socio de Pegasus que también fue uno de los socios fundadores de Farmacity, se fue de la empresa y después se incorporó al fondo Eton Park. Pero ellos nunca tuvieron relación con Pegasus.

—¿Pero sí otros fondos de inversión extranjeros?

—Con Blackstone hicimos juntos negocios inmobiliarios. Y otros inversores menos conocidos han participado de distintos proyectos de Pegasus.

"Desde el momento en que Macri me convocó, de un día para el otro me alejé del mundo de los negocios"

—Usted fundó Pegasus en 2000 y en 2001 estalló la crisis más grande que tuvo la economía argentina, el mayor default del mundo. ¿Vio venir esa crisis? ¿Cómo logró cruzarla?

—Sí, la vimos venir. Y nos dijimos: “Ojo que esto no pinta nada bien macroeconómicamente”. Por eso las primeras inversiones que hicimos fueron en proyectos cuyo éxito dependiera menos de lo macro y más de la dinámica del sector. Buscábamos empresas chicas que pudieran crecer capturando participación de mercado, aun en mercados que se achicaran. Después de la crisis, nos parecía que había una oportunidad para comprar empresas líderes que pudieran beneficiarse con la recuperación que veíamos en Argentina a partir de 2003.

—¿Resultó una amenaza o una oportunidad la crisis de 2001?

—No. Yo recuerdo ese momento con mucho dolor. En lo personal no lo pasé bien, conocía a mucha gente que no la pasó nada bien, más allá de que uno, en los negocios, pudiera preparar una estrategia. Lo que me enseñó esa crisis es que no hay éxito individual dentro de un fracaso colectivo. Lo que hay que hacer ahora es trabajar para que esas crisis no se repitan más.

—Además de ser un gran emprendedor, se le reconoce un ojo afilado para las inversiones. ¿Es cierto que en pleno  conflicto del kirchnerismo con Clarín usted compró acciones del grupo que estaban a precio muy bajo y cerró un buen negocio porque con el tiempo ese valor se multiplicó?

—Fue una muy buena inversión, es cierto. Debo haber invertido algo menos de 100 mil entre 2008 y 2009, después de la crisis financiera y la crisis del campo. En abril de 2016 doné a mis tres hijos toda mi posición bursátil. Para entonces, y habiendo vendido ya parte de las acciones adquiridas, estimo que el valor se había triplicado, en un período de más de siete años de tenencia. Ojalá salieran todas así... No es mi caso. No soy y nunca he sido un trader exitoso, siempre un inversor de largo plazo. Lo mío, queda claro repasando mi historia en el mundo de los negocios, es ser un apasionado emprendedor. Y gracias a la gente que me rodeó, no me ha ido mal.

—Mario, en LinkedIn usted aparece calificado como “dueño”. Sería interesante, dado que a este gobierno se lo caracteriza como el gobierno de los CEOs, que explique la diferencia entre un CEO y un emprendedor, que también puede ser CEO pero con una naturaleza distinta.

—Las diferencias son muchas. Los CEOs no tienen su capital en juego en el negocio, como los emprendedores. Hay CEOs extraordinarios y CEOs que no lo son tanto. Pero en última instancia ellos son empleados jerarquizados. Es como la diferencia entre la gallina que pone un huevo o el chancho que pone el jamón y dejó la vida en el asunto. Hay mucho de eso, y mucho de compromiso también. El CEO tiene menos grado de libertad, ya sea porque tiene un dueño que le marca la cancha o tiene una corporación multinacional que le marca la cancha. Cuando uno es emprendedor, los grados de libertad son infinitos, y también la posibilidad de equivocarse. Aun así, esa creación conjunta en libertad es quizás lo que más apasionante me resulta. En Argentina está muy arraigado el concepto de dueño, pero en mi vida empresarial intenté construir desde la mirada del management profesional independiente, algo que escasea en nuestro país. Necesitamos abundante capital para que sean los talentosos y los emprendedores los que tengan el poder para construir. Prefiero ese formato, que da más importancia a los saberes que a los teneres.

—Cuando lanzamos el “Buenos Aires Times” vino a visitar PERFIL la Cámara de Comercio norteamericana (AmCham), y para graficar la importancia que tenía contar con textos locales en idioma inglés para enviar al exterior, explicaron que dos tercios del producto bruto privado de la Argentina era generado por empresas multinacionales, mientras que en Brasil solamente un cuarto. Lo que indica que los empresarios argentinos se extinguieron en una enorme proporción. Comparado con Brasil, el país perdió la mitad del producto bruto privado generado por empresarios locales. ¿Eso tiene que ver con ese modelo que usted marca?

—Tiene que ver con ese modelo y también tiene que ver con la ausencia de un mercado de capitales. Es importante que los argentinos entendamos que, para que haya más empleo y mejores salarios reales, lo que necesitamos es más inversión. Cuando uno estudia economía sabe que el salario real depende de la productividad marginal del trabajo, y la productividad marginal del trabajo viene dada por la dotación de capital por trabajador. Creo mucho en la capacidad de los trabajadores argentinos, lo que necesitamos es darles mejores herramientas. Abaratar el crédito, hacer el capital abundante es lo que permite la competencia. El empresariado argentino sufrió la volatilidad, la falta de acceso al crédito y a los mercados de capitales para financiar su crecimiento, y muchas veces fue superado por la competencia internacional o se vio forzado a vender por la imposibilidad de competir. Por eso tiene que ver con este elemento cultural, pero también con la necesidad de que vuelva el crédito.

"Me acusan de cosas absurdas. Nunca usé ni usaré mi influencia en el gobierno para hacer negocios personales"

—Lo que resulta evidente es que su caso es diferente al de la mayoría de los CEOs que están en el Gobierno. Usted viene de una familia de origen humilde, no es heredero ni sus padres pertenecían al círculo rojo. María Eugenia Vidal también proviene de la clase media típica, pero ella no tuvo su éxito empresarial. Usted es más rico que el Presidente, y no nació en Barrio Parque sino en Mataderos. ¿Esa diferencia es el aporte que su visión puede agregarle al Gobierno?

—Quizás no lo valore lo suficiente visto desde ese punto de vista. No sé si soy más rico o menos rico que el Presidente, no es un dato que me parezca relevante. En el Gobierno hay gente con todo tipo de trayectoria: gente que viene de trabajar en los barrios, en ONGs, en la academia, en el sector privado, en la política. Esa amalgama de equipo es la que vale.

—¿Es un prejuicio la calificación de que éste es un gobierno de CEOs, a los que se asoció con ser ricos?

—Es absurdo eso. Totalmente falso. Yo jugaba a la pelota en la calle con mis amigos del barrio. Tuve una infancia sencilla, igualadora. Eso me dejó mucho sentimiento de familia, mucho valor por la amistad.

—¿Es más fácil manejarse con dirigentes sociales como Juan Grabois para usted que para funcionarios que no tuvieron esa calle?

—Puede ser. Juan Grabois es una persona que respeto por su coherencia y por sus intenciones, más allá de que podamos tener diferencias. Juan se preocupa por los pobres y yo también. Nuestro gobierno también. Más allá de los motes, de las etiquetas, esa mentira del “gobierno de ricos”, nuestro presidente se propuso el horizonte de Pobreza Cero, que es el que nos tiene que marcar como gobierno. A él y a todos los que formamos el gobierno nos preocupan los pobres.

—En su patrimonio, antes de la asunción de Macri, había acciones de Tenaris, Siderar, Techint, YPF, de los bancos Macro, Santander, Galicia, de Pampa Energía, Transportadora de Gas del Sur, Sociedad Comercial del Plata. ¿Siempre confió en el despegue económico de la Argentina? ¿Incluso antes de Macri tenía una visión optimista del futuro?

—El futuro se construye entre todos. Pero en los últimos ocho años del gobierno de Cristina Kirchner los errores económicos que se reflejaban en la valuación de los activos se venían acumulando hasta niveles casi absurdos. Lo que sí tenía era la expectativa de que una normalización de la economía debía verse reflejada en la revalorización de esos activos. Pero sí me reconozco, tal vez por mi tipología psicológica, como un optimista. A veces hasta un optimista patológico. Me genera mucha motivación creer en un futuro mejor.

—Desde hace mucho nos espera “un futuro maravilloso”. ¿Está convencido, como sostiene el ministro de Hacienda, de que vienen veinte años de crecimiento ininterrumpido?

—Va a depender de lo que hagamos. Tenemos una oportunidad seria de hacerlo. Por primera vez en muchísimos años hay un gobierno de gente de bien, de gente de trabajo. Que podrá tener errores, como todos, pero que dedica toda su energía a resolver los problemas de la gente. Argentina tiene muchísimos problemas por resolver, algunos muy profundos. No los podemos subestimar, ni podemos caer en simplismos tales como “estamos condenados al éxito”. Pero creo que si nosotros como sociedad tomamos esta decisión, no dudo de que vendrán veinte, treinta años muy buenos.

—Usted, ya hace años, compraba acciones de las empresas argentinas asumiendo que, si los activos estaban tan bajos, sí o sí debían subir. ¿Su lógica no era que sería inevitable que mejoraran?

—No creo eso de que inevitablemente nos va a ir mejor. Va a depender de lo que hagamos los argentinos con nuestro propio futuro. Quizá tenga que ver con mi historia familiar, pero creo en la construcción conjunta de nuestro futuro.

—Usted dijo: “Nos comprometimos a llegar a tasas internacionales de inflación del 5% anual para 2019”. ¿Sigue creyendo posible eso o prefiere posponer la fecha a 2021, por ejemplo?

—No, no la pospongo. La inflación es un cáncer social muy injusto porque les pega más a los que menos tienen. Los más sofisticados tenemos herramientas para cubrirnos, pero la gente no. Es el peor de los impuestos. Frena el progreso porque genera incertidumbre, frena las inversiones, frena la generación de empleo. Se habían instalado mitos falsos respecto de quiénes eran los culpables de la inflación. El Presidente, con mucha valentía, dijo: “El culpable de la inflación es un gobierno que maneja mal la macroeconomía”. Nosotros nos hemos puesto la lucha contra la inflación como prioridad. Este año será menor que la del año pasado, y en 2018 será menor que la de este año. Y en 2019 llegaremos a un dígito. Estoy convencido de eso.

—También dijo: “Llevamos tres trimestres en los que la economía empezó a crecer. Nuestras estimaciones dicen que mejoramos a una tasa anualizada por arriba del 4%, pero sabemos que hay mucha gente a la que esa mejora no le llegó”. ¿Cuándo cree que esa mejora llegará a la mayoría?

—Bueno, esa frase la debo haber dicho hace algunos meses.

—Más de un trimestre.

—Pasaron dos trimestres. Más, quizá. Son los segundos dos trimestres del año 2016, los primeros dos de este año y el que cerró ahora, el 30 de septiembre. Son cinco trimestres de crecimiento. Tenue al principio, pero cada vez más fortalecido. La pobreza, medida hace un año sobre el segundo trimestre de 2015, dio un 32,2% de personas bajo la línea de pobreza. El segundo semestre del año pasado bajó al 30,3%, y ahora el Indec publicó el primer semestre de este año y bajó al 28,6%. Esto nos indica que estamos transitando el rumbo correcto: la pobreza bajó en un año 3,7 puntos. Pero también es cierto que hay un 28,6% de argentinos en la pobreza, más de 11 millones de personas. Uno lo dice así y parece una abstracción, un número que no dice nada. Pero si recorremos el Gran Buenos Aires y vemos a una humanidad hundida en el abandono, se toma conciencia de que el trecho que nos falta por recorrer es muy largo.

"No creo que no sirá bien sí o sí: dependerá de lo que hagamos los argentinos con nuestropeopio futuro"

—Usted habla de una baja en los índices de la pobreza a partir del pico de mayor crisis, que fue a mediados de 2016. Es cierto que las estadísticas del Indec en 2015 no eran confiables, pero según su percepción, ¿la pobreza bajó respecto de 2015, u hoy está como en 2015 y bajó respecto de la nueva pobreza generada a partir de las medidas económicas del año pasado?

—Como usted bien dice, durante años se usó la mentira como herramienta sistémica, que para mí fue uno de los errores más profundos del kirchnerismo. La verdad es un valor con el que no se puede jugar. Ningún grupo humano se sostiene sin confianza mutua, y la mentira destroza esa confianza. Yendo a su pregunta específica, durante años nos han mentido con todos los números, entonces no podemos hacer una comparación genuina. Si uno ve otros estudios, con muestras más chicas, como los que hacía la UCA, se habla de una pobreza estancada de alrededor del 30%. Pero no se trata de un juego estadístico de si derrotamos o no a la pobreza de 2015. Lo importante es mantener un rumbo, una tendencia. Hacer lo necesario para que la pobreza se siga reduciendo. No puede ser que un tercio, un 30%, un 28% de nuestros hermanos vivan en la pobreza.

—La pregunta apuntaba a una cuestión de lógica. Si en 2016 el producto bruto cayó más de 2% con una inflación superior a la de 2015, obviamente se deben haber generado más pobres.

—En el primer semestre, probablemente. Pero no tenemos una medida fehaciente. Algunos dicen que estaba en 30%, subió a 32,2%, bajó a 30% y ahora está en 28,6%. Pero más allá del juego estadístico, lo que tenemos que recordar todos es que atrás de cada número hay un ser humano.

—¿Su convicción es que hay menos pobreza que en 2015?

—Hoy sí, tendencialmente.

—Usted también dijo: “Queremos renovar la sangre de los empresarios”. Mucho se habla de los empresarios anticuados. ¿Qué significa “renovar la sangre de los empresarios”?

—En las últimas décadas hubo mecanismos e incentivos muy perversos, que han hecho que los ganadores en la carrera de la acumulación económica no fueran los que generaron más valor social. No han sido los que generaron mejores bienes, mejores servicios, mejores empleos. Muchas veces ganaron la patria contratista, la patria financiera, los grupos cartelizados que, como sanguijuelas, le chupaban la sangre a la sociedad. Políticos corruptos, sindicalistas corruptos, jueces corruptos, empresarios corruptos. Hubo una pérdida de ética y de moral en las reglas económicas, sociales y de poder. Se creó una sociedad muy injusta donde los grandes perdedores son el tercio de hermanos que viven bajo la línea de pobreza. Y también los que, sin llegar a ese extremo, no fueron debidamente recompensados por su sacrificio: trabajadores de clase media, profesionales. Todo digitado por lo que el presidente Macri llamó “las mafias”. Eso es lo que, como sociedad, debemos desterrar. Tenemos que revisar profundamente nuestra relación con el poder y establecer nuevas reglas de juego. Para que los ganadores sean los que le hacen un bien a la sociedad y los corruptos tengan su castigo. Esto tiene que ver con un sistema judicial y con muchas otras cosas más. Cuando se rompe esta correlación entre valor social y valor económico, se rompe todo el criterio de mérito en la sociedad. Entonces, como dice el tango Cambalache, “todo es igual”, “el que no llora no mama y el que no afana es un gil”.

—¿No sería un reduccionismo afirmar que todos son corruptos o mafiosos? ¿No hay un problema de anacronismo que no necesariamente tiene que ver con las mafias del mundo empresarial?

—Las mafias existen en todos lados. En el sindicalismo, la política, la Justicia, los medios. Pero mezclar todo no nos hace bien, no nos ayuda a resolver nada. Hay que separar la paja del trigo, pero sobre todo tenemos que establecer reglas de juego claras. Una ley que queremos impulsar fuertemente es la de defensa de la competencia. Porque si los grupos empresarios se cartelizan y abusan del consumidor, destruyen valor social.

—Entonces, más que con las mafias, ¿el problema del empresariado es que se acostumbró a un sistema que no premia a aquellos que con su éxito contribuyen al bien general?
—Cuando uno dice “mafia” no se refiere sólo a los narcos o a mafias armadas. Se trata de grupos organizados que actúan en su propio beneficio.

"Hay muchos sectores cartelizados. Hay que cambiar las reglas del juego para que la gente sea la que gane"

 —Pero la palabra “mafia” generalmente se asocia con delito.

—La cartelización, en los países serios, es un delito muy serio, un delito muy grave. Rompe con las reglas de juego del mecanismo social y económico de una sociedad de libre competencia que redunde en beneficios para la gente.

—Antes mencionó que con Farmacity se enfrentó al cartel de los laboratorios. ¿Podría explicarle al lego en economía cómo funciona un cartel, a partir del ejemplo de los laboratorios?

—Prefiero no usar ese ejemplo, ya que en mi rol de funcionario estoy contaminado con el mundo de la salud porque mantengo acciones en Farmacity. Un cartel significa que un grupo de empresas con posición dominante en el mercado se pone de acuerdo para, en términos económicos, extraer el surplus del consumidor. No me quiero poner demasiado técnico: cuando las empresas compiten para ofrecer mejores productos a menores precios, es el consumidor el que se beneficia. Si, en lugar de competencia, un grupo de empresas se pone de acuerdo y dice: “Vamos a subir los precios”, al consumidor no le queda otra que pagar productos de menor calidad a muy alto precio. Y son los empresarios quienes ganan. Hay muchos sectores cartelizados en Argentina, y en este juego corporativo de los negocios, muchos empresarios tiene acceso a los despachos oficiales. Esa voz se hace escuchar solita, pero es la voz de la gente, la voz del consumidor la que tiene que primar en la política. Hay que cambiar las reglas del juego para que la ganadora sea la gente.

—Usted tiene credenciales de emprendedor que pocas veces se ven en la función pública, algo que resulta muy útil para profundizar sobre este tema. Así planteado, uno llegaría a la conclusión de que lo que hubo fue una transferencia de riqueza de los consumidores a los productores, pero eso no se verifica en el valor de las empresas argentinas, que en general son menos rentables que las de otros países. Por lo tanto, el problema de darles nueva sangre a los empresarios debe tener múltiples causas y un tema claro de obsolescencia en las estrategias. ¿Qué significa promover una nueva clase empresarial?

—Un nuevo marco de reglas de juego donde gobierno y Estado tengan una responsabilidad primaria. Para que compitan, pero también para generar marcos macroeconómicos de previsibilidad y certidumbre. Así como critico al empresario corrupto, el empresario honesto argentino ha sido heroico, ha tenido que lidiar con todas las crisis, el manoseo regulatorio y un Estado asfixiante para el sector privado, con una carga tributaria que es una pata de elefante sobre la cabeza. A ese empresario, sin acceso al capital y con un costo del crédito ridículo, tenemos que facilitarle la vida. No se trata de decir que los empresarios son buenos o que son malos, porque hay buenos y malos en todos lados. Se trata de trabajar para que los buenos puedan ser exitosos. Esas reglas de juego empiezan por el Estado, con un orden macroeconómico. No podemos tener un Estado que gaste más de lo que le ingresa. Cualquier ama de casa sabe que eso nos llevaría a la quiebra. Lo que hay que hacer es ir aliviando la carga tributaria para que la inversión y el empleo florezcan.

—Los empresarios que sobrevivieron al orden previo y no son mafiosos ni se cartelizaron, ¿podrán ser actores de una estructura macroeconómica diferente?

—Sí, a la Argentina la construiremos los argentinos que somos y que estamos. Es bastante pueril pensar “Tiro la mitad de los argentinos al mar”. No, los argentinos tenemos que amigarnos con nuestros propios valores. Cuando decimos que todos están invitados a jugar una nueva Argentina, no podemos decir “No, éstos quedan afuera”. Sería absurdo.

—Por su tarea como vicejefe de Gabinete le ha tocado estar en contacto con empresarios de todas las áreas. ¿Qué experiencia le queda sobre el empresariado argentino habiendo sido entrepreneur durante tantos años?

—En la gran mayoría de los casos rescato el entusiasmo por lo que podemos construir. Si ponemos el foco en el pasado surgen naturalmente las divisiones, las grietas. Con la mirada puesta en la construcción conjunta resulta más fácil encontrar puntos en común, generar consenso.

—¿La edad juega algún papel? ¿Hay personas menos predispuestas a aceptar los cambios y el futuro?

—La edad es un factor que influye. Cuanto más parte de su vida uno vivió bajo un régimen equis, más se acostumbra a sus reglas de juego. Quizás el más joven está más abierto a los cambios. Pero no creo que sea un factor tan determinante. Conozco mucha gente con años que es joven de mente.

—Antes aclaró que Eton Park Management no había sido inversor de Pegasus. Pero sí lo fue Dirk Donath a título personal, y luego pasó a ser funcionario de Eton Park. En los medios se ha dicho que Eton Park, en tanto inversor de Pampa Energía, facilitó la compra de Marcelo Mindlin de las empresas de Angelo Calcaterra, el primo del presidente. Se acusa a Mindlin de ser un fronting y que las empresas siguen siendo de la familia Macri. Por su conocimiento de Dirk Donath, ¿le parece posible algo así?

—No, para nada. Con Dirk Donath fuimos colegas en McKinsey y socios en Farmacity, después en Pegasus y ahora hace diez años que no tenemos relación de negocios, con lo cual no he seguido su trayectoria posterior. Pero siempre fue un profesional ético, impecable, por lo que dudo mucho que se preste a esta clase de manejos. Lo que noto es una simiente de sospecha cada vez que se relatan los hechos. Una desconfianza por lo que hacemos acá, en la Casa Rosada. Y ahí sí quiero ser contundente. Ninguno, empezando por el presidente Macri, el jefe de gabinete y sus ministros, vinimos acá a hacer negocios. Por mi rol en el Gobierno estoy rodeado de funcionarios, ministros, secretarios, subsecretarios; estoy en contacto con gente de empresas, del Estado, de organismos como AFIP, la Anses, y lo que encuentro es gente de bien que está dejando todo para hacer las cosas bien y ayudar a construir un Estado al servicio de la gente. Desde lo más profundo de las tripas, con total convicción y mirándolo a los ojos, a usted y a cada argentino, les digo: “Quédense tranquilos, no es verdad”.

—A usted lo han acusado de sugerir que sea contratado el estudio Holland & Knight con sede en Nueva York, donde su hermano Norberto es socio, para que allí se coloque deuda en seis emisiones de distintas provincias. ¿Qué respondería a los que afirman eso?

—Que es absurdo desde todo punto de vista. Nunca he usado ni usaré mi influencia en el Gobierno para hacer ningún negocio a título personal. No lo hacía en el sector privado, mucho menos lo voy a hacer cuando debo honrar el mandato de los argentinos que piden transparencia y volver a confiar en el país. Sería imperdonable. Norberto, mi hermano menor, es un abogado exitoso que se radicó hace muchos años en Estados Unidos. Hace algún tiempo lo hicieron socio de esta firma, Holland & Knight, que como todo gran estudio neoyorquino tienen cientos de socios y clientes en todo el mundo. Entre los múltiples clientes de Holland & Knight figuran algunas provincias argentinas, que ni sé cuáles son.

—¿Las tenían antes de la llegada de Macri al gobierno?

—No lo sé. Pero sobre la elección que hace una provincia de sus abogados el gobierno nacional ni se entera, no tiene ninguna influencia, ninguna opinión. Son decisiones autónomas. Me enteré por los diarios de ese hecho, no tenía ni idea.

—El fiscal Di Lillo lo imputó por beneficiar a dos empresas aerocomerciales durante la licitación de las rutas aéreas. Flybondi es propiedad de Richard Guy Gluzman, vicepresidente de Pegasus mientras usted era su titular. Guillermo Dietrich aclaró que Gluzman tiene sólo el 0,6% de las acciones de Flybondi y no habría conflicto de intereses, pero dadas las repetidas acusaciones, ¿podría contarnos cómo se dieron las cosas en este caso?

—Sí, Richard Gluzman fue socio de Pegasus hace muchos años. Se fue en la misma época que Dirk Donath, hace más de diez años, y nunca más volvimos a hacer negocios juntos. Tiene una participación muy menor en esa empresa. Pero no es correcto decir que licitó: las líneas aéreas se solicitan, y si se cumple con los requisitos técnicos son otorgadas. En ningún caso se privilegió a una por encima de otra. Yo no tengo relación con Flybondi ni con Richard Gluzman, más allá de haber hecho algunas cosas hace años, con lo cual mi grado de influencia ha sido igual a cero. Hay una estrategia deliberada del kirchnerismo en sembrar desencanto y desesperanza, haciéndole creer a la sociedad que si ellos estuvieron acá haciendo negocios, nosotros estamos buscando lo mismo. Pero no. No somos todos iguales.

"Si uno viene de la actividad empresarial hay conflictos de interés. El tema es si hay beneficio propio o no"

—El presidente Macri también tuvo conflictos de intereses con la empresa Macair y con el Correo. ¿No requeriría otro cuidado, otra atención, esa clase de conflictos de intereses en personas que hayan tenido gran actividad empresarial y luego pasan a la función pública?

—El presidente ha planteado sus vacunas. El fideicomiso ciego apenas asumió, después el decreto de conflicto de intereses para hacer todo más transparente. Cuando uno viene de una actividad empresarial activa en el sector privado siempre hay áreas de conflicto de intereses. El tema es si eso se usa o no para el beneficio personal. Y ahí mi respuesta es contundente. Cuando existe una estrategia que pretende sembrar desconfianza en una sociedad sensibilizada porque ya le han mentido demasiado cualquiera puede pensar: “¿Por qué les voy a creer a éstos?”. Es comprensible. Tendremos que ganarnos esa confianza honrándola con cada hecho, con cada gesto. Si me llega el más mínimo rumor sobre cualquier funcionario, y esto lo saben quienes trabajan conmigo, no lo oculto, lo derivo a la oficina Anticorrupción y lo notifico a Sigen. Es un trabajo que debemos hacer todos. En esos casos no debe haber resquicios ni dobles estándares, ni nada por el estilo.

—También lo acusaron de enriquecerse con la compra del dólar futuro al final del kirchnerismo. Usted aclaró que no fue a título personal sino por las empresas en las que había sido socio. Pero la sospecha de una ganancia perfecta de más del 50% en pocos meses hizo mucho ruido. ¿Qué reflexión le merece ser, después del Presidente, la persona más sospechada de haberse enriquecido con decisiones del gobierno saliente y del entrante?

—Ninguna. Como sé de la total falsedad de las acusaciones no ocupan ningún espacio en mis noches, gracias a Dios. Y estoy todo el día pensando en resolver los problemas que tenemos como gobierno.

—¿Puede ser que esas denuncias se produzcan por el hecho de ser usted el funcionario que más éxito y más patrimonio ha conseguido en su actividad privada?

—Es evidente que tiene una correlación. No sé si tengo o no más patrimonio, hay otros funcionarios que quizás tengan más que yo. Pero sí estuve muy activo en el mundo de los negocios, puede ser por eso. En el caso del dólar futuro, mi única intervención activa en el caso fue haciendo gestiones con el hoy ministro Caputo para que el mercado del Rofex declarara la emergencia y a partir de ahí se pudieran corregir los precios para que los compradores de dólar a futuro vieran reducida su ganancia. Lo que hubiese generado menor ganancia, no mayor. No era algo que provocara el aplauso de mis socios, pero creo que es irrelevante toda situación personal. Lo que había en juego era una situación macroeconómica donde el gobierno anterior había vendido miles de millones de dólares del Banco Central que, frente a la normalización del mercado cambiario, le imponía una carga a la sociedad argentina que había que aliviar.

—¿Su intervención perseguía lo contrario?

—Exacto, lo contrario. Por eso la acusación es absurda. Dos de las empresas de nuestro grupo tenían pasivos en dólares y, frente a la imposibilidad de acceder al mercado cambiario, la única forma que tenían de cubrir esos pasivos era a través del mercado a futuro. Por lo tanto, desde el punto de vista de la conducta ética como empresario no había especulación, sino una genuina cobertura de pasivos en dólares.

—La mayoría de las empresas tenían pasivos en dólares.

—Algunas lo hicieron especulativamente y no soy quién para juzgarlos. Pero en estos casos ni siquiera hubo especulación. Hubo un pasivo en dólares que se debía cubrir.

—Hace veinte años no existía el cargo de jefe de Gabinete y hace dos no había un vicejefe, que es esto que se llama secretarios de coordinación interministerial. ¿Por qué ahora son necesarios?

—No sé si necesarios. Es un diseño de gobierno elegido por el Presidente. Pero a todos aquellos que vienen a plantear recetas de hace veinte, treinta o cuarenta años yo les digo que Argentina lleva varias décadas de fracasos, de decadencia, de cosas mal hechas. Está bueno que nos animemos a probar lo nuevo. Lo digo en general, pero también en particular, respecto de la organización del Gobierno. Este es un diseño elegido por el Presidente, que sabe armar equipos como nunca antes había visto. En la Ciudad ya existía un esquema que funcionó muy bien, y él allí tenía una mano derecha y una mano izquierda con Rodríguez Larreta y Marcos Peña. Como no había un Horacio en la Nación, donde los problemas son mucho más complejos, decidió replicarlo con dos cabezas: Gustavo Lopetegui y yo.

—¿Usted originalmente iba a ser el jefe de Gabinete de Horacio Rodríguez Larreta?

—Hubo una conversación de amigos en esa dirección, pero a mí siempre me entusiasmó más este desafío a nivel nacional.

—Hay 22 ministerios, 13 organismos descentralizados, 16 empresas en las que el Estado es accionista principal.

—No. Son más los organismos descentralizados, y las empresas también.

—Más aún, ¿no sería mejor tener ocho ministerios y que los organismos y las empresas afines dependieran de los ministerios, como era en el pasado?

—¿En qué momento funcionó bien en el pasado? Si uno presta atención a la organización de los gobiernos en otros países puede encontrarse modelos muy distintos, y no hay necesariamente una correlación éxito-fracaso en la cantidad de ministerios. Hay países muy bien gobernados como Canadá, por ejemplo, que tienen mucho más de veinte ministerios. La cantidad de ministerios no es importante para el buen funcionamiento de un gobierno. Pero sí tener un Estado ágil en sus procesos decisorios, un Estado eficiente, un Estado meritocrático donde los empleados puedan hacer un plan de carrera basado en su esfuerzo y en sus méritos.

—En los años 90 Menem tenía ministros estrella, no sólo en Economía sino en Cancillería o en Interior. ¿No cree que, en el fondo, más que un diseño operativo existe una decisión política de no crear futuros competidores políticos más allá del presidente?

—No, en eso disiento por completo. El martes después del ballottage tuve mi primer día de trabajo con el Presidente y Marcos Peña. Mauricio me dijo: “Escuché que sos un gran organizador de equipos en tus empresas, lo que yo te pido acá es que ayudes a construir una verdadera cultura de equipo”. Macri cree en los equipos, nunca había visto un líder con semejante convicción de trabajo en equipo. En los centenares de reuniones que tuvimos noté una combinación de condiciones que pocas veces se observan en un mismo liderazgo: capacidad para escuchar, para modificar opiniones y, a la vez, mucha determinación a la hora de decidir. Hay líderes testarudos, que toman decisiones sin escuchar, y hay otros que cambian con cada opinión que les llega. Mauricio, desde siempre, tiene una historia de dejar crecer a la gente que trabaja con él. María Eugenia, Marcos, Horacio, muchos de los ministros que hoy lo acompañan en el Gobierno son gente que creció a su lado. Que haya muchos ministros en absoluto tiene que ver con un deseo de disminuir su autonomía. Al contrario. Parte de nuestro rol acá es lograr que cada ministro sea exitoso. Nadie quiere disputar poder, ni llevarnos el mérito de sus logros. No creemos en liderazgos mesiánicos, no creemos en genios iluminados. Creemos en la construcción conjunta.

—¿Podríamos decir que Marcos Peña sigue desempeñando el papel de mano derecha del Presidente, ahora en escala nacional, y Lopetegui con usted cumplen el otro papel, el de Rodríguez Larreta cuando estaba Macri en la Ciudad?

—Yo no tenía una relación de larga data ni con el Presidente ni con Marcos Peña. Podríamos decir que nos conocimos ya electo Mauricio nuevo presidente, en una actitud de trabajo en equipo. Más allá de lo que he contado sobre el Presidente como líder, descubrir a Marcos fue una sorpresa extraordinaria: él tiene diez años menos que yo, cumplió 40 este año y cuando asumimos tenía 38. Lo veía como a un joven treintañero y resultó toda una revelación. La sabiduría humana y política de Marcos como estratega, como experto en comunicación, en el trato del equipo y en el equipo decisorio que forman con el Presidente es brillante. Me siento halagado de trabajar a su lado. Yo lo decía en broma, pero no es broma: llevaba veinte años sin jefe. Cuando uno es emprendedor no existen los jefes, pero hoy para mí es un placer trabajar para jefes como Mauricio y Marcos. Respecto de la división de tareas, cada uno se focaliza mucho en sus áreas. No hacemos todo todos.

"Salud la única área de gobierno que no toco y eso lo hablé desde el primer día con el Presidente"

—Cuando se repasa el organigrama, y usted lo marcaba claramente, Rodríguez Larreta y Marcos Peña estaban al mismo nivel en el Gobierno de la Ciudad…

—Sí, y hoy no. Porque Marcos es jefe de Gabinete y Gustavo y yo somos sus segundos. Hay una relación jerárquica. Yo creo que la palabra jerarquía es una palabra a revalorizar, porque habla de un orden sagrado. No sagrado en el sentido religioso, porque la realidad tiene esta clase de jerarquías y está bien que las tenga. Marcos tiene veinte años de trayectoria política y construyó con Mauricio desde el momento cero. Tiene muy bien ganado su lugar.

—¿Cuál es la base que justifica esa diferencia en las áreas que tienen Lopetegui y usted? ¿En qué se distinguen?

—Con Gustavo trabajamos muy en equipo. De hecho, los equipos que nos acompañan, más allá de que algunas personas pasen más tiempo con uno u otro, forman un único gran equipo. El hace foco en los ministerios que tienen fuerte carga de infraestructura y energía, transporte, obra pública, sectores productivos como agroindustria, producción y sectores institucionales como Justicia, Seguridad y Salud, que es la única área del Gobierno que no toco, es un área donde por lógica estoy vedado, y eso lo hablamos desde el primer día con el Presidente. Es así, y más allá de rumores totalmente infundados, no la toco. Yo trabajo en los ministerios más macroeconómicos: Hacienda, Finanzas, sociales, coordino el gabinete de Desarrollo Humano, estoy con Desarrollo Social, Educación, Trabajo, Cultura, Cancillería, Ciencia y Técnica, Medio Ambiente, Turismo, en su momento Comunicación, y trabajo fuerte en el Ministerio de Modernización, que tiene como principal objetivo la modernización del Estado. Bastante amplio en los dos casos.

—Me han dicho que, entre sus funciones, también es el encargado de tener una relación contenedora con Elisa Carrió. ¿Cómo es su vínculo con ella?

—Lilita es una persona a la que admiro. A lo largo de estos últimos quince o veinte años ha hecho un tremendo aporte a la Argentina. Había que pararse como ella se paró, allá por 2005, o en 2008, a denunciar la corrupción de un régimen al que muchos le temían. Desde la política, ha tenido un rol fundamental, y también lo ha sido para la construcción de Cambiemos. No necesita para nada de mi contención. Aprendo mucho con ella y tenemos una relación de mutuo afecto.

—En la reunión del Consejo Directivo del PRO usted dijo: “Después de 27 años dedicado al mundo de los negocios, en estos 19 meses al lado del presidente Macri vivo el mejor momento de mi vida profesional, lejos. Estoy orgulloso de ser político”. Usó esa expresión: “ser político”. “Y quiero aprovechar esta oportunidad para agradecerlo. No trabajé quince, diez, cinco años como muchos de ustedes para que Macri sea presidente y de alguna manera soy un paracaidista: caí en un lugar para el que muchos se prepararon toda la vida, pero nunca nadie me lo hizo sentir...”. Y siguió agradeciendo. ¿Siente como algo definitivo el ser político?

—La palabra definitivo es demasiado grande en la vida del hombre. Pero en este momento siento eso. He hablado de mi pasado como empresario, pero siento que hoy di una vuelta de página, por completo. Soy muy apasionado y lo que dije lo suscribo y lo vuelvo a afirmar. La política fue degradada en la mirada de la sociedad. Entonces cuando digo “me siento orgulloso de ser político” lo hago porque hace dos años, cuando estaba afuera, había muchas voces alrededor de mí que me decían: “¿Con qué necesidad te vas a meter en eso? La política es sucia...”. Pero la política en sí no es sucia. La han ensuciado, que es otra cosa.

—Dice que dio vuelta la página. Eso quiere decir que el Mario Quintana empresario...

—No vuelve más. A menos que mañana el Presidente me eche… (risas)

—Pero ser político no quiere decir seguir todo el tiempo funcionario.

—No, es cierto eso. Seré parte de este gobierno mientras el Presidente así lo decida. Hoy mi agenda cotidiana me llena la vida y hago todo con enorme entusiasmo. No descarto que dentro de muchos años, si la vida me da la oportunidad, me dedique al mundo de las ideas. Me gusta mucho garabatear ideas, y en los últimos años nunca he tenido el tiempo de escribir. Así que eso no lo descarto.

—¿Se imagina haciendo una larga carrera en la política?

—No pienso en mi proyección política. Los que tienen demasiado presente su proyección en su quehacer cotidiano corren el riesgo de tergiversar prioridades. La tarea que hoy nos toca es tan grande y tan alta que la sociedad argentina se merece que todo el esfuerzo esté puesto aquí y ahora. Lo más probable es que me dedique un tiempo a estudiar. Tengo pendiente hacer algún estudio de ideas, de filosofía. Pero ahora quiero vivir este tiempo con la libertad de la no proyección. Hay demasiado por hacer.