Justo antes de sentarme a escribir esta columna, terminé rápidamente una llamada telefónica con un colega. Había chillidos estridentes en el fondo; aparentemente su hijo acababa de agarrar una palanca. Tal es la nueva música de fondo de la vida laboral.
Incluso si partes de la economía vuelven a abrir pronto, muchas escuelas, campamentos de verano y guarderías han decidido permanecer cerrados hasta el otoño. Y los epidemiólogos advierten que es posible que necesitemos cierres intermitentes para hacer frente a nuevos brotes. Eso significa que los padres que trabajan y que operan en modo “pasar el día” tendrán que cambiar a un modo más sostenible, al igual que sus jefes, que, por supuesto, pueden ser padres trabajadores.
Para pasar las próximas semanas, meses o años con al menos un poco de gracia, tenemos que comenzar con una comunicación abierta. Esto es obvio, pero las conversaciones necesarias a menudo no ocurren. Los padres que trabajan reciben señales sutiles (y manifiestas) de que deberían separar a sus familias de sus vidas profesionales, lo que detiene esas conversaciones antes de comenzar. Y los gerentes a menudo tienen miedo de entrometerse en la vida personal de los empleados, o recursos humanos los desalienta de hacer preguntas delicadas.
Pretender que el trabajo y la familia son totalmente separables siempre fue una fantasía, pero ahora es especialmente ridículo. Y reconocerlo podría ser algo bueno a largo plazo. “Una de las ventajas del tsunami del cambio social impulsado por las restricciones de la pandemia es la destrucción de los muros de resistencia para intentar nuevos arreglos de trabajo flexibles”, asegura Stew Friedman, profesor de la Escuela Wharton y coautor de “Parents Who Lead” (Padres que lideran).
Jennifer Petriglieri, profesora de INSEAD y autora de “Couples That Work” (Parejas que trabajan), está de acuerdo. “Casi todos estamos en el mismo barco” ahora, dice, por lo que es menos probable que las solicitudes de trabajo flexible se encuentren con cuestionamientos sobre el compromiso de un empleado.
Si se puede encontrar mejores formas de trabajo ahora, ayudarán a todos los padres trabajadores en el futuro. Pero primero tenemos que llegar allí. Lo que es prometedor a largo plazo puede parecer un caos total al principio.
Los gerentes deben comenzar por tener una idea de lo que enfrentan sus empleados. “No asuma que sabe por lo que están pasando, o que es lo mismo por lo que usted está pasando”, aconseja Petriglieri. Diferentes niños necesitan cosas diferentes. Los padres trabajadores merecen tanta flexibilidad como la que ofrecen a las madres trabajadoras. Pregunte a sus empleados cómo ha cambiado su situación y cuáles son sus nuevas limitaciones. Esto es especialmente importante si administra un equipo distribuido geográficamente; los empleados en puntos críticos del virus pueden tener desafíos únicos.
Y tenga en cuenta que no todos los padres que trabajan pueden querer retroceder, incluso ahora. “Se supone que los padres que trabajan, las madres que trabajan en particular, han reducido la ambición, cuando ciertamente ese no es siempre el caso”, dice Friedman. “De hecho, podrían sentirse aún más motivados ahora para buscar avance e impacto”.
Después de tener una imagen más clara de la situación de su empleado, establezca prioridades claras. Priorizar es una buena gestión en cualquier momento, pero es especialmente valioso ahora. Con tantas industrias afectadas por la pandemia, es probable que su negocio haya cambiado. Todos los empleados, no solo los padres que trabajan, deben saber qué ha cambiado. Es mucho más fácil administrar nuestro tiempo cuando sabemos lo que más importa (consejo profesional: no tiene sentido tener una lista de 10 cosas “más importantes”; manténgala en tres o cuatro).
A continuación, hable sobre lo que su empleado espera que sean sus horarios, mientras reconoce que es posible que no puedan predecir completamente esas horas. Es probable que 8-6 no funcione en este momento, especialmente para padres solteros o para parejas de dos carreras que esencialmente intercambian turnos. Discuta si hay horarios regulares en los que cada uno de ustedes espera estar disponible o no.
Juzgue a los empleados según sus resultados, no las horas que dedican. Esto no es solo para dejar un descanso a los padres que trabajan; es una forma útil de juzgar a todos los empleados de manera más justa y responsabilizar a las personas por lo que han prometido hacer. Ya ha establecido las prioridades esenciales; hable ahora sobre lo que se necesita para cumplir con esas prioridades, cuándo y con qué nivel de calidad. Luego, brinde a las personas tanta libertad como sea posible para llegar allí. Esto es solo un “buen liderazgo”, dice Friedman, “y es aún más importante cuando se está alejado”.
Esto requiere confianza, algo que puede ser raro en las relaciones laborales. A los gerentes a veces les resulta difícil confiar en los empleados que no pueden ver; puede que los empleados no crean que los jefes que prestan atención a la flexibilidad realmente lo digan en serio. Así que aborde los nuevos arreglos de trabajo como un experimento. “Los experimentos ayudan a generar confianza”, dice Friedman. Intente un nuevo arreglo durante una semana y luego revíselo y vea cómo va; acuerde de antemano cómo va a medir el éxito. Si no funciona, intente con otra cosa.
Finalmente, pregunte a sus empleados cómo puede apoyarlos mejor, no una vez, sino en el transcurso de las próximas semanas y meses a medida que esta extraña situación evolucione. “Eso significa mucho para las personas y no cuesta casi nada”, dice Petriglieri.
Lo que sea que haga ahora para ser un mejor jefe probablemente tendrá un impacto desproporcionado, no solo en los padres que trabajan en su equipo, sino en las otras personas talentosas que lo ven liderar. “Lo que hagan los gerentes ahora será recordado”, dice Petriglieri. “Lo que se hace en crisis, la gente lo recuerda mucho más que lo que se hacía durante la normalidad”.
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