El padre de Mohan Vaswani, que comenzó a vender telas en 1948 en una tienda del tamaño de un contenedor en un pueblo pequeño de Indonesia, le dijo una vez: "algún día operarás en todo el mundo".
Vaswani, de 80 años, supervisa actualmente Tolaram Group, una compañía con sede en Singapur valuada en unos US$1.800 millones. La empresa construye un puerto en Nigeria, produce papel en Estonia, está a cargo de un banco en Indonesia e inyecta energía en India. Posee unidades de producción y distribución de alimentos en África y vende a más de 75 países. En la actualidad, la compañía se amplía a los servicios digitales y pretende añadir un fondo de cobertura a sus operaciones de gestión de riqueza.
La forma en que la empresa llegó a este punto tiene origen en esas raíces de hace 70 años, que forjaron un grupo que todavía parece más una colección de empresas emergentes y negocios individuales que un conglomerado multinacional. Una de sus últimas firmas, una compañía de créditos en línea llamada Tunaiku, opera casi como una entidad diferente dentro de Bank Amar Indonesia, banco que pertenece al grupo.
Si bien la familia controla la empresa, las operaciones diarias en sus 18 unidades de negocios están a cargo de gerentes externos profesionales, a quienes se invita a probar nuevas ideas.
"No tenemos miedo", aseguró Vaswani. "Cuando vemos oportunidades, estamos listos para asumir el riesgo".
Durante sus siete décadas, Tolaram ha formado unas 100 empresas, según el sobrino de Vaswani, Sajen Aswani, quien es presidente ejecutivo del grupo. Cerca del 75% fracasó, pero ese 25% que tuvo éxito compensó todo, explicó.
"La expansión de Tolaram en las últimas décadas ha sido de un crecimiento extremo", afirmó Oriano Lizza, estratega de CMC Markets. Agregó que la columna vertebral del éxito de la compañía es la diversificación y la toma de riesgos para expandirse a muchos países y negocios.
Vaswani atribuye la cultura del grupo al hecho de que la familia proviene de Sindh, una provincia que actualmente forma parte de Pakistán y que hace tiempo tiene la reputación de producir empresarios a nivel local y en el extranjero.
"La gente de Sindh es una comunidad empresarial", detalló Vaswani. “Son emprendedores. "Incluso si tienen una pequeña cantidad de dinero, inician su propio negocio porque no les gusta trabajar para nadie más".
Ya a fines del siglo XVIII, los miembros de la familia llegaron a Indonesia, un destino popular en ese momento para los expatriados de Sindh. El padre de Vaswani, que ya había trabajado antes en Indonesia, se les unió tras la partición de India en 1947 para escapar de la violencia religiosa que había envuelto a la región y puso su tienda en Malang, en la isla de Java.
Vaswani se unió al negocio textil de su padre cuando tenía 10 años y se hizo cargo de la empresa a los 19. La expandió de la distribución a la fabricación e instaló plantas en el extranjero: EE.UU., Reino Unido, Alemania, Sudáfrica y países bálticos.
“En mi familia te entregaban las riendas a una edad temprana. A diferencia de hoy, no había necesidad de estudiar primero".
A modo ejemplo de la forma en impulsó al grupo a incursionar en nuevos negocios, relata cómo creó la primera gran operación en el extranjero en la década de 1970.
“Le dije a un amigo que tiene negocios en África que quería diversificarme fuera de Indonesia y él me dijo: ’¿por qué no vienes a África?’”.
"No sé nada de África", respondió Vaswani.
Su amigo le pidió que viniera para unas vacaciones de dos semanas a fin de conocer el continente. Vaswani viajó a Nigeria, luego a Ghana y Costa de Marfil. Un mes más tarde, puso en marcha una empresa en Lagos, Nigeria, país que tenía el ingreso per cápita más alto de los tres y donde las personas estaban preparadas para pagar por adelantado, lo que reducía los riesgos.
En su oficina en un bloque industrial de gran crecimiento en las afueras de Singapur, Vaswani observa fotografías de su familia, una de ellas de su abuelo, Seth Tolaram, cuyo apellido lleva la compañía, decorada con una cadena de flores.
Vaswani no siguió el modelo de negocio familiar típico de Asia donde las operaciones, la riqueza y los miembros de la familia están entrelazados y todo lo maneja un patriarca.
"Decidimos que los integrantes de la familia se mantengan como accionistas", precisó Vaswani. “Si un profesional contratado desde el exterior comete un error, lo puedes sancionar. Con los miembros de la familia eso es más sensible".
Esa puede ser una de las razones por las que la compañía ha evitado el destino de muchas empresas familiares que fracasan cuando el control pasa a la segunda o tercera generación.
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