Casi todos queremos hacer un trabajo significativo, que de verdad importe, pero quedamos paralizados en el intento. Continuamente nos esforzamos por hacer las cosas de maneras diferentes, buscamos simplificar nuestro trabajo, sacar las tareas inútiles de nuestra programación, acortar nuestras listas de tareas pendientes, pero no logramos avanzar. (...)
La complejidad está matando la capacidad de las compañías para innovar y adaptarse, mientras que la simplicidad se está convirtiendo en la ventaja competitiva de la era actual. Si las compañías y los individuos aprenden a eliminar lo redundante, a comunicarse con claridad y a hacer de la simplificación un hábito, sin duda empezarán a reconocer cuáles actividades constituyen una pérdida de tiempo y cuáles crean valor duradero. Al ver que el trabajo de poco valor desaparece, los individuos se sentirán menos abrumados, con más poder de decisión y con mayor capacidad para pasar el día haciendo labores importantes.
Espero, en último término, poder convencer al lector de que la simplicidad no se limita a una serie de acciones posibles: es toda una mentalidad. Con demasiada frecuencia asumimos una mentalidad de lo complejo sin siquiera percatarnos de ello. A pesar de nuestras buenas intenciones, valoramos aquello que suma y no aquello que resta. Creemos que más –obtener más por nuestros bienes y servicios, ofrecer más, construir más, crear más– es mejor para nosotros, nuestros colegas, nuestros clientes y nuestros accionistas. Sin embargo, con mucha frecuencia ocurre lo contrario: más puede ser paralizante, agobiante e insatisfactorio. Creemos que añadir más solucionará nuestros problemas, pero lo que hacemos es crear un monstruo. Para mejorar nuestro trabajo tenemos que desechar la mentalidad del más y pasar a una mentalidad que ponga énfasis en actividades significativas. Eliminar elementos de nuestro trabajo nos permite concentrarnos y alcanzar nuestras metas con mayor rapidez y eficacia.
Un argumento que podría plantearse es que la complejidad a la que usted y sus colegas deben hacer frente es sistémica, está fuera de su control. ¿Cuánto hay de cierto en esta aseveración? No es equivocado afirmar que una parte de la complejidad se debe a factores externos tales como los requerimientos regulatorios y las políticas corporativas. Sin embargo, una parte considerable de la complejidad es creada por usted mismo, de manera no intencional. Usted puede eliminar la complejidad y crear oportunidades para labores más significativas, comenzando por los aspectos de su trabajo que puede controlar. Esa simplificación la podemos realizar nosotros mismos, de manera relativamente sencilla, a un costo no muy alto.
Una de las razones por las que fallamos a la hora de simplificar nuestro trabajo es que no sabemos por dónde empezar. ¿Qué se debe simplificar primero? ¿Qué se debe hacer exactamente?
No me sorprende que tanta gente esté perpleja frente al tema: en efecto, es muy poca la literatura sobre la simplificación y la manera de concretarla. Por supuesto que existen procesos que les han ayudado a las compañías a eliminar el desperdicio.
Tenemos, por ejemplo, el Lean Six Sigma, una metodología que muchas organizaciones –especialmente de manufactura– han utilizado para mejorar el trabajo en equipo y el desempeño organizacional, mediante una eliminación sistemática del desperdicio.
Otra opción es Agile, una metodología que suele usarse en el desarrollo de software, que pone el énfasis en mejoras rápidas, graduales e iterativas, efectuadas en entregas escalonadas o sprints. Dentro del sistema Agile se realizan reuniones conocidas como scrums, para mejorar el uso y ayudarles a los equipos a gestionar el cambio Si usted busca simplificar procesos amplios, de gran alcance y de alta complejidad, estas opciones son recomendables. Sin embargo, no pasa lo mismo si las áreas de trabajo no son tan vastas. Por ejemplo, ¿qué hacer si no se dispone de presupuesto para cambiar las metodologías establecidas y entrenar a los equipos en su implementación? ¿Qué ocurre si usted necesita un mejoramiento continuo de los hábitos generales de trabajo? Aunque son útiles, las herramientas como Lean Six Sigma se basan en la noción de que un proceso formal siempre es la manera más eficiente de obtener resultados. Lo que ocurre es que en algunas áreas de simplificación básicas pero sencillas (como reuniones, correos electrónicos, informes o conferencias telefónicas) no se necesitan procesos de multiniveles. De hecho, aplicar un proceso muy riguroso cuando lo que se busca es simplificar estas áreas puede complicar más las cosas, en lugar de simplificarlas. Cuando el propósito es avanzar, las compañías y los individuos necesitan herramientas simples para eliminar el trabajo redundante o innecesario que los asfixia, es decir, herramientas cuya implementación no requiera de un programa de doce pasos o de muchas semanas, y que no exija dominar un complejo manual de entrenamiento o hacer un curso de certificación. (...)
Las habilidades de simplificación no son muy utilizadas, pero vale la pena cultivarlas y ponerlas en práctica. Hacerlo es, incluso, una necesidad. En esta era de complejidad, la simplicidad tiene un potencial enorme para agregar valor y para ayudarnos a salir de la mediocridad y la autocomplacencia. Al simplificar nuestras organizaciones, las volvemos más dinámicas, innovadoras y rentables. Y por si fuera poco, las transformamos en lugares donde los trabajadores se sienten más satisfechos y productivos. Podemos redefinir el trabajo y alejarnos de las normas y los procesos tradicionales que ya cumplieron su ciclo y que, hoy por hoy, nos impiden avanzar. Podemos hacer de nuestros lugares de trabajo un espacio donde primen la civilidad y el respeto al tiempo y los esfuerzos del otro, de tal manera que no se desperdicien.
*Autora de Simple, editorial Paidós (fragmento).
