Actuando en el ámbito laboral siempre se generan, protagonizan o escuchan historias de fuerte impacto, que dejan enseñanzas que van mucho más allá de lo anecdótico. En una empresa con la que me tocó trabajar, analizamos una situación producida durante una entrevista de salida de una colaboradora. Nos habían llamado como consultora externa para hablar con la persona que iba a irse, con el objetivo de indagar qué había pasado, para analizar las circunstancias y, luego, ayudar a que la organización aprendiera para no cometer los mismos errores y perder el talento humano que tanto cuesta conseguir.
Por lo general, este tipo de análisis se hace cuando se trata de alguien a quien a las empresas les interesa no perder. Por algún motivo esta compañía no había podido “retenerla”. En algunos casos, incluso no se advierte a tiempo que la persona se está por ir y se percibe la decisión como sorpresiva. En esta oportunidad se trataba de una profesional con mucho potencial, considerada una de las grandes apuestas de la empresa. Todos creían que su crecimiento iba a ser imparable, una trayectoria ejemplar. Era jefa de marketing en una empresa de capitales argentinos, una multinacional de las más importantes del mercado.
Cuando la entrevisté, entre otras cosas que se fueron repitiendo, me comentó una situación que fue para ella significativa, que le dejó una marca, una cicatriz. “Cerca de fin de mes mi jefe me preguntaba por mi hijo -relató-. Primero pensé que era porque estaba cerca la fecha de principio del mes siguiente y quizás él pensara que yo esperaba algún aumento, no sé, y empecé a buscar el motivo. Presté más atención y sucedía todos los días 27. El día 27 de cada mes, sostenidamente, me preguntaba por mi hijo”.
Sobre liderazgo se escribieron muchos libros y manuales, pero los tiempos en el mundo del trabajo cambiaron de manera dramática
En plena entrevista me quedé asombrado. “¿Qué puede tener eso de malo?” –le pregunté.
Fue entonces que me contó que había descubierto que el jefe había agendado en un calendario hacerle todos los meses esa pregunta. “Se ve que había ido a algún curso de liderazgo, donde le sugerían que había que preguntar por la familia -repasó la empleada-. Siempre a fin de mes me preguntaba por mi hijo, y me di cuenta de que ocurría todos los días 27”.
Le comenté entonces que quizás eso no fuera tan grave como para dejar su carrera, que seguramente la decisión se debía a una suma de motivos que se podrían ir desgranando y analizando. Quizás en la empresa hubiera instancias para ir planteando los diferentes temas, que ese hecho que tanto le molestaba tal vez no fuera tan determinante como para dar un portazo e irse.
“Lo que pasa es que yo tengo una hija” – me dijo de un modo contundente.
El jefe no solamente hacía depender su pregunta de un calendario para mostrar un interés que no era genuino, sino que ni siquiera conocía bien a su colaboradora, no le interesaba y no había siquiera registrado si alguna vez le había dicho si tenía un hijo o una hija.
La gota que rebalsa el vaso
Situaciones como esta ocurren cotidianamente. Los jefes no son inocuos, son buenos o malos. En términos generales cuando hablamos de buenos jefes o jefas, hablamos de líderes y cuando tenemos malos jefes/as, son anti-líderes. Todos los que tenemos algunos años trabajando hemos disfrutado a los líderes... y padecido a los otros.
Sobre liderazgo se ha escrito una infinidad de libros y manuales, pero los tiempos en el mundo del trabajo cambiaron de manera dramática, en especial en estos tiempos post-COVID, y el impacto de los anti-líderes es una de las variables mas negativas para el desarrollo saludable del talento humano. La pérdida de talento en un contexto actual es grave para la sustentabilidad organizacional. La pérdida de talento puede implicar disminuir la productividad, pérdidas económicas, una menor competitividad y un impacto en la marca empleadora.
Podemos también usar a los anti-líderes para ensayar una definición de su contracara, el lado A del liderazgo. En la actualidad está representado por aquellas personas que, además de obtener resultados en sus equipos de trabajo, tienen las habilidades blandas para trabajar e influir positivamente sobre otros.
Un informe reciente de la consultora Randstad, elaborado en base a una encuesta realizada a 1.510 personas, mostró que el 88 por ciento de los argentinos considera que las habilidades blandas son imprescindibles para el trabajo, mientras que solamente un 11 por ciento cree que las soft skills son medianamente importantes. En el extremo opuesto, un solitario 1 por ciento de los entrevistados consideró esas capacidades irrelevantes para su trabajo.
Las habilidades blandas son una combinación de capacidades sociales y psicológicas, actitudes y aptitudes que son clave a la hora de interactuar de manera efectiva con colaboradores, pares, clientes y jefes. Se trata de competencias que favorecen la construcción de vínculos saludables para el buen desempeño en el entorno laboral. Sin duda, las competencias blandas se complementan con los conocimientos técnicos necesarios para obtener los resultados requeridos.
Algunas de las habilidades mas valoradas por el estudio realizado por Randstad (todas ellas claves para el liderazgo actual) resultaron ser:
- Flexibilidad para adaptarse a los cambios
- Disposición para el trabajo en equipo
- Capacidad resolutiva, organización y gestión del tiempo
- Habilidad en la comunicación
Cucharitas para el café
Volviendo al Lado B de este asunto: como plantea Andrés Hatum en su libro “El Anti Líder” (2018), así como trabajar con un líder significa una experiencia de libertad y desarrollo profesional, trabajar con un anti-líder implica meterse en oscuro túnel de sometimiento y tiranía. La convivencia con los anti-líderes es toxica y su impacto afecta no solamente de manera individual sino también colectiva, impactando tanto en la salud mental de los colaboradores como también en el clima organizacional.
“Mi jefe nos controlaba los bidones de agua que tomábamos en una panadería donde había hornos que funcionaban a más de 200 grados de temperatura” cuenta una de estas historias oscuras. “Cuando le decía que quería aprender más sobre el mercado, mi jefe me respondía ‘¿Para que?’”, comparte otra víctima. “A mi me prohibían ponerle azúcar al café para que no hiciera ruido al revolver”, añade una más. Y “mi jefe me llamaba con otro nombre, nunca supe si le parecía gracioso o era porque no se acordaba del mío verdadero”. Así hasta cansarnos de los testimonios que podemos recoger a diario de los que padecen a los anti-líderes.
Las prácticas habituales del anti-líder incluyen el acoso laboral, el micromanagement (gerenciar ejerciendo un control minucioso, excesivo y muy al detalle del trabajo que realizan los empleados), apropiarse de los logros de su equipo, la manipulación, el narcisismo. En los casos mas graves el anti-líder se caracteriza por el comportamiento psicopático, es decir, suele despreciar las normas y los derechos ajenos, al mismo tiempo que engañan, hieren y manipulan según sus intereses sin sentir ningún tipo de empatía por los otros.
Como decía Peter Drucker, “la cultura se come en el desayuno a la estrategia”, ya que la cultura organizacional es la que traduce la estrategia en acciones y comportamientos que producen los resultados, al mismo tiempo que sostenemos que los lideres son los representantes de la cultura organizacional. Y ¿entonces? Podemos concluir que los anti-líderes se comen en el desayuno al clima laboral y con ellos la salud mental de las personas que trabajan en sus organizaciones.
*Diego Quindimil es psicólogo, speaker y director de la consultora Contenido Humano. Es autor del libro “Mundo Post Covid: La psicología del trabajo tras la pandemia” (Ediciones Granica). En Instagram: @contenidohumano
