Hace unos meses intercambiaba ideas con un amigo empresario, que ante la incertidumbre del mercado estaba planteando objetivos para el 2019 muy conservadores. No quería arriesgar. Su gran estrategia era “jugar a la defensiva para sobrevivir”, recortar costos y casi no invertir en activos ni gente. Me pidió mi opinión:
-Lucho, sé que tienes una forma más agresiva de encarar estas situaciones.
-Fernando, no es agresiva, es realista, le respondí. Crecer es el oxígeno de una empresa. Es un motor que nos empuja hacia muchas cosas que creíamos no eran posibles. Nos lleva a cambiar y romper el “statu-quo”. Nos estimula y exige a pensar en grande, aprender, innovar y evolucionar en este mundo lleno de cambios impredecibles.
-Lucho, tuve malas experiencias cuando quise crecer rápido. Me desordené, perdí dinero, no se dieron los resultados esperados. Prefiero “esperar”.
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-Fernando, este es un nuevo clima que se llama “cambio estructural”, la incertidumbre no va a desaparecer, por el contrario se pondrá más intensa y traerá tsunamis que harán desaparecer del mapa una gran cantidad de empresas.
Muchas personas dicen que no se puede crecer en ventas y al mismo tiempo, en utilidades. La realidad es lo contrario: “crecer en ventas es esencial para crecer en utilidades sustentables. No se puede tener una sin la otra, es como una moneda con dos caras”.
- ¿Cómo lidero, me adapto y hago frente a estos cambios? ¿Cómo crezco en ventas y utilidades al mismo tiempo? ¿Cómo atraigo y retengo al talento correcto?
-Existe una metodología que la he visto funcionar en empresas exitosas. Te sugiero que la analices y adaptes a tu situación. Un ejemplo fue cuando lidere el inicio de la División Latinoamericana de Pepsi en 1990. En solo cuatro años las ventas se duplicaron, en valores actuales, a más de USD 1,000 millones de dólares y las utilidades se quintuplicaron a más de US 300 millones de dólares.
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Las fuentes de crecimiento tanto en ventas, utilidades y participación de mercado eran tres: liderar los cambios a través de innovaciones para no enfrentarnos directamente con la competencia; explotar nuestras marcas a través de un marketing más efectivo; mejorar nuestros costos a través de lograr mayor productividad y eficiencias de escala. La industria de bebidas se revolucionó y cambio para siempre. El resultado fue tan exitoso, que Harvard desarrolló un caso sobre nuestra reestructuración de los embotelladores de México.
Esta metodología consiste en cinco pasos:
- Definir el propósito y valores: lo primero que hicimos fue reunirnos durante tres días en un hotel con todos los VP de las regiones y cabezas funcionales para definir un propósito inspirador y valores que nos guíen al futuro. El hecho que esta “carta magna” se haga con la gente es fundamental para promover su alineamiento, compromiso, cumplimiento y la vivencia de sus valores.
- Abrazar la realidad para conocer de donde partimos: contratamos a Mars Consulting, una consultora estratégica francesa, para que en conjunto con el equipo de cada región estudien a fondo la realidad de cada mercado, tendencias de los consumidores, competencia y costos. Se realizaron más de 110 estudios en cuatro años.
- Definir la agenda estratégica: basados en la realidad se trazaba con cada región sus objetivos y estrategias de crecimiento de corto y largo plazo. Una capacidad y labor clave de un buen líder es definir la dirección. En esta etapa se cuestionaba todo lo necesario para definir cómo lograríamos nuestra visión y crecimiento. Mantener el “Statu-quo” no era una opción. El objetivo era estimular a la gente a pensar en grande y en términos diferentes. No había lugar para la complacencia y comodidad. Lo que si sabíamos era que lo que nos había hecho exitosos hasta ahora, no nos haría exitosos mañana. No podíamos conducir mirando el espejo retrovisor.
- Lograr resultados extraordinarios: para asegurar que las estrategias se cumplan y se maximicen los resultados con integridad y de forma consistente, éstas se hacían al mismo tiempo que el plan operativo de ejecución. ¿De qué sirve desarrollar una brillante estrategia sino no es ejecutable?. Nuestras fuentes de crecimiento estaban claras y su ejecución debería ser impecable y con un gran sentido de urgencia y flexibilidad.
- Crear un equipo de talento top: sin el talento correcto no podríamos desarrollar ni ejecutar nuestra visión y estrategias. Hace un tiempo le pregunte a un gran empresario: ¿Qué hiciste para pasar de tener una empresa pequeña a una muy grande y exitosa?, respondió: “Tomar conciencia que sin talento de primera no la podía llevar al próximo nivel”. Para potenciar el impacto de esta elite de talentos, trabajábamos en equipo siempre buscando cómo hacer a nuestros compañeros exitosos para maximizar sinergias y resultados.
Los cambios se hacen cada vez más impredecibles y frecuentes. La competencia es cada vez más intensa. “Si no te gusta el cambio, entonces vas a odiar una agonizante extinción”, como los dinosaurios que no supieron evolucionar y se convirtieron en petróleo. Sin crecimiento con integridad una organización no puede sobrevivir por mucho tiempo.
Como dice el refrán:
“Camarón que se duerme se lo lleva la corriente”.
