viernes 27 de mayo de 2022
OPINIóN La grieta
17-04-2022 02:20

Una teoría realista sobre el disenso

Ya sea como controversia, discusión, crítica, denuncia, amenaza, es uno esos problemas llamados malditos: nunca podremos resolverlo de forma definitiva. El autor propone una concepción teórica que permite enfrentarlo sin desesperarnos.

17-04-2022 02:20

El disenso agresivo y el disenso pacífico, aunque con diferencias evidentes, generan efectos de separación y de tensión en las relaciones humanas. Ambos tipos de desacuerdos producen distancias sociales difíciles de manejar. 

Cuando uno piensa en el problema estructural de las organizaciones, el problema que se origina tanto en las relaciones internas como en la estructura de relaciones externas a la organización, el problema que sobresale es el del disenso.

Ya sea porque la cultura política o la estructura de poder interna y externa generan diferencias con las expectativas del personal de la dirección o de los gerentes medios, siempre el problema que se debería resolver, como medio necesario y no suficiente, o como medio necesario y suficiente para el aumento o la mejora de la productividad de la organización. 

El disenso es un estado de equilibrio de las relaciones sociales que se producen dentro y fuera de la organización.

Dependiendo de la estructura de funcionamiento de la organización, de la cultura organizacional, de los grupos de la organización, de los liderazgos personales, el disenso y el consenso se pueden entender como “equilibrios de relaciones”, como estados más o menos estáticos por los que pasan las relaciones entre los diferentes jugadores que comparten el hecho de ser miembros de una organización o que deben interactuar porque tienen relaciones de dependencia, estando unos dentro y otros fuera. 

En los diferentes niveles de funcionamiento de la corporación, existen condiciones para que se origine el disenso:

En la Dirección o en la Alta Dirección los problemas están relacionados con disensos externos reales o posibles, con diferentes stakeholders (gobierno, políticos, competencia dentro del sector, grandes proveedores). En algunas circunstancias estos “jefes” no tienen una observación analítica de los niveles más tácticos y técnicos de la organización; si no se esfuerzan sistemáticamente por reconstruirlo, no saben cómo siente, cómo vive un empleado que no tiene nadie a cargo y que debe resolver el día a día con responsabilidades y situaciones muy diferentes a las del Director.

En las Direcciones o Gerencias operativas, es decir, en el nivel de la organización que debe gestionar un tema específico con varios grupos o equipos de personas, los problemas de disenso son varios: hacia fuera en el caso de tener relaciones con jugadores que tienen recursos importantes para la organización (proveedor, regulador, gremio, etc.); hacia dentro de la organización, porque el Director o Gerente está constantemente trabajando para alinear y enfocar a sus equipos, para hacer que las personas con las que trabajan sean primero “grupo” y luego “equipo”. 

Los Mandos medios o jefes, es decir, las personas que se deben dirigir y liderar a los grupos y equipos de trabajo concreto y que tienen relaciones cotidianas permanentes, que deben resolver problemas juntos, que los tienen que evaluar, sancionar o premiar, sus las circunstancias. 

El personal o los empleados en general, aquellos que no tienen a su cargo a otras personas también deben intentar manejar o gestionar el disenso. Esto sucede en el nivel de sus propios compañeros de trabajo, con el público o clientes cuando tienen contacto con ellos, pero también es necesario manejar las relaciones y la interacción cotidiana con sus jefes directos. El empleado suele tener un problema de falta de visión sistémica de la organización. Es común que esto sea el origen de enojo, de estrés, de falta o de quita de colaboración, de desmotivación.  

Valores. 

En cada uno de estos niveles de decisión y de dirección de personas de la organización, se activan con otros problemas que surgen de los valores o de reglas sociales de la organización: 

◆ Problemas por tener diferentes culturas corporativas. Estas diferencias pueden darse porque tienen incompatibilidad de valores, de patrones de comportamiento, de prácticas, porque piensan en relatos de vida y de trabajo muy diferentes, porque consideran normales tipos de situaciones incompatibles, porque explican la realidad con creencias diferentes y manejan modelos de solución de problemas). 

◆ Problemas en la estructura de organización.  Por la distribución de roles de cargos, definición de áreas, definición de equipos, distribución de recursos, definición de deberes y de derechos; definición de las situaciones de gestión; objetivos y recursos para llegar a los objetivos; autoridad para decidir sobre objetivos y recursos. 

◆ Problemas originados en los “grupos” y en los “equipos” de trabajo. Los “grupos” son personas que tienen relaciones sociales basadas en recursos emocionales, pero que no llegan a ser “equipos” porque no comparten un plan de acción, objetivos y roles asignados. El grupo es el conjunto de personas que tiene vínculos cargados de contenido emocional, por lo general coherentes, o que permiten la unión y el acercamiento entre las personas. Puede haber grupos que no son equipos y equipos que no son grupos en el sentido que le estamos dando a estos conceptos aquí. Lo ideal es que un equipo de trabajo pase por la experiencia de desarrollar emociones compartidas sobre determinados aspectos del trabajo y de la vida para que tengan en común diferentes imágenes o representaciones emocionales que sirven de “cemento social”. (relaciones de interdependencia formal e informal, pública y privada, entre personas que forman grupos bajo reglas y valores diferentes a los de la organización). 

Mecanismos. Entre estos niveles de la organización y en cada uno de estos niveles, el disenso aparece o se manifiesta activado por tres mecanismos sociales: 

◆ Comunicación. Por una comunicación fallida que no quiere generar disenso pero lo produce o por una comunicación eficaz que intenta generar el disenso. Esto significa que la comunicación se transforma en un mecanismo “vacío” de contenido; puede servir para el consenso o para el disenso; puede activar o desactivar el disenso; y la activación del disenso puede ser buscada o no buscada. En definitiva, la interacción puede producir confusiones o enfrentamientos.

◆ Cultura política. Entendida como conjunto de creencias, de modelos sociales, de rituales y de historias que son compartidos por un conjunto de personas puede ser el origen de un comportamiento que pretende activar el disenso. La activación de manifestaciones, de críticas o la expresión de temores provenientes de grupos o de organizaciones como resultado de creencias o de valores de la cultura política que funciona realmente en la organización y/o en el entorno de la organización. Esto es bastante normal de que suceda: la organización tiene una práctica normal, pautada, pero que comienza a ser considerada problemática, peligrosa, moralmente incorrecta, hasta que alguien cree que debe sancionar a la organización, desde el Estado hasta los vecinos autoconvocados, pasando por organizaciones que especialmente se dedican a hacer visible las acciones negativas de acuerdo con cierta cultura política, y a transformar las acciones en “temas”. Esto sucedió con el tabaco, por ejemplo. Puede suceder con compañías de alimentos o de bebidas gaseosas, de automóviles o de sectores completos, como el agropecuario. El ejemplo de la imagen del sector financiero es un ejemplo de lo que sucede cuando una cultura política activa creencias y acciones.

◆ Poder. La tercera fuente de disenso es el cambio en las relaciones de interdependencia que se produce entre jugadores de la organización, del mismo o de diferente nivel de decisión, o con jugadores externos a la organización. La decisión de abandonar el vínculo (por ejemplo, un proveedor muy importante) o de no apoyar a alguien (el intendente decide no apoyar públicamente a una empresa que tiene problemas con vecinos). Se cambia el equilibrio de poder desde dentro o desde fuera de la organización. El disenso expresado como falta de apoyo, como ruptura de una relación, como alejamiento emocional o como separación entre los jugadores en un contexto en el que antes se estaba cerca. 

Formas expresivas del consenso y del disenso. 

Las tres formas de activación de disenso pueden estar entrelazadas o pueden funcionar de manera más o menos independientes. Como se puede ver, intento decir que el disenso no es negativo en sí mismo. El disenso es lo que se necesita para generar cierta tensión a la hora de generar un cambio. Pero también aparece como mecanismo de freno para los cambios. Las expresiones del disenso y del consenso son usadas entre los seres humanos para producir presión psicológica, para activar o para sugerir decisiones que son importantes. Desde un punto de vista de un “enfrentamiento” (situación en la que los jugadores están seguros de no cambiar la posición que tienen en relación con algo) el disenso y el consenso funcionan como medios para “forzar la decisión”. En cambio, en una situación de relaciones congruentes entre jugadores, el disenso puede ser el medio para modificar el equilibrio de la relación y pasar a otro, pero sin que esto tenga consecuencias negativas o no buscadas para ninguno de los jugadores. 

Lo que aparece detrás de este análisis es la forma expresiva del disenso o del consenso. No es menor ni es poco importante la forma expresiva, la forma emocional de la expresión del disenso. Y desde el punto de vista de las organizaciones, el disenso afecta tres cuestiones fundamentales:

◆ el proceso de aprendizaje que necesitan hacer las personas y los equipos que forman parte de la organización; el aprendizaje ocurre en medio de un situaciones de disenso; sin disenso difícilmente hubiera aprendizaje, pero si sólo hay disenso, es imposible el aprendizaje; el aprendizaje organizacional se consigue cuando el disenso es una situación periférica o está controlada como manera de aprender; en el nivel del entrenamiento y del aprendizaje sistemático, hay que preparar a la gente para situaciones laborales más inestables y emocionalmente traumáticas; no porque se quiera esto, sino porque los nuevos consumidores y los nuevos ciudadanos se muestran mucho menos inhibidos de expresar su malestar, su crítica o su enojo de manera que puede ser muy estresante para el personal de la organización.  

◆ la formación de patrones de comportamiento adaptados es el resultado de procesos de aprendizaje personal y grupal; pero también hay patrones de inadaptación; estos patrones y rutinas que no coinciden con el entorno ni con los objetivos modificados de la organización son formas de disenso; trabajar en “programas” de acción y de relacionamiento, de pensamiento y de emoción en el personal permite que la organización esté “calibrada”, realmente coordinada; 

◆ estos patrones inadaptados al entorno o inadecuados para la propia organización y los procesos de aprendizaje no estabilizados provocan costos de transacción; mientras que las relaciones organizacionales, o dentro y fuera de los grupos reales, sean de disenso, entonces, habrá costos de transacción. Los costos de transacción representan los egresos económicos que la organización debe hacer para solucionar problemas humanos, problemas de “relación”.

Efecto. 

¿Hasta dónde es positivo, constructivo y efectivo el disenso? Hay un disenso institucionalizado y uno no institucionalizado. El primero está pensado para construir, para avanzar y para cambiar de modo sistemático a la organización. El segundo es el que aparece, el que surge dentro y fuera de la organización, es decir, el que se personaliza en los miembros de la organización o en personas que no son miembros de la organización. El disenso no institucionalizado necesita ser prevenido, identificado y gestionado. Tal vez es posible hablar de la “sociedad del disenso” en la medida en que la pérdida de la institucionalidad o la transformación de la institucionalidad dejan abiertas las relaciones sociales, es decir, define o condiciona para que haya “relaciones sociales no cerradas”.

 

*Comunicólogo y sociólogo.

Director de la Maestría en Gestión de la Comunicación en las Organizaciones (MGCO) de la Facultad de Comunicación de la Universidad Austral. Fragmento de su libro Manejar el disenso (La Crujía).

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