Nuevo curso sobre Estrategias de Negocios Digitales

Como todos sabemos, y la realidad nos lo recuerda a cada momento, el futuro es impredecible. “La mejor manera de pronosticar el futuro es inventarlo”, dijo el científico Alan Kay. Sin embargo, no es una tarea fácil. La mayoría de las empresas, y especialmente las más exitosas, pierden la perspectiva del futuro y sólo se enfocan en la maximización inmediata de las utilidades. Esto, traducido a la gestión, significa procesos de reestructuración (foco en ser más pequeños) o de reingeniería (foco en ser más eficientes). La regeneración (foco en ser diferente) es el proceso más difícil de poner en marcha.
¿Por qué? El hoy se presenta como el enemigo del mañana. De acuerdo con Gary Hamel y C.K. Prahalad (Competing for the future), las empresas sufren de inhabilidad para escapar del pasado o de inhabilidad para crear el futuro. El primer caso se produce cuando, al estar satisfechas con su performance, acumulan muchos recursos y esos recursos sustituyen la creatividad. El problema para crear el futuro se da cuando el modelo de negocios de la compañía fue optimizado, el éxito valida la estrategia, las recetas son grabadas a fuego en la empresa y no pueden salir de ellas.
El proceso de planeamiento estratégico, tal como lo conocemos, carece de sentido en el mundo en que vivimos. Los enfoques tradicionales asumen que los mercados son y seguirán siendo estables, y a partir de esa premisa construyen e implementan una estrategia ganadora con un horizonte de cinco o diez años. En la realidad, los mercados son cada día más dinámicos y, en consecuencia, los planes estratégicos son imposibles de cumplir. Los “cisnes negros” son más comunes de lo que imaginamos. ¿Quién iba a imaginar hace diez años que la industria de los videojuegos superaría a la del cine o que los presidentes se comunicarían utilizando Snapchat?
Así como los sentidos nos brindan una visión parcial de la realidad (sólo tocamos, olemos, oímos, escuchamos y degustamos una parte pequeña del mundo que nos rodea), en el mundo empresarial este fenómeno es potenciado y deviene en concepciones erróneas de los mercados, la competencia, los consumidores, etc.

Cambio de mapa. Para poder ser diferentes y crear el futuro es necesario analizar la realidad con todos los sentidos y desarrollar la intuición para entender “qué juegos vienen a continuación”: comprender el cambio en el mapa competitivo, asignar recursos y liderar a los equipos participantes para emprender un viaje arduo y, lo más importante, tener la capacidad de lanzarse al futuro sin tomar riesgos innecesarios.
En el mundo de cambio continuo, la improvisación y la adaptación con intervalos cortos de tiempo son la clave para llegar al futuro antes que los competidores. Cuando los activos intangibles (ideas) son más relevantes que los activos tangibles (productos), y esto es lo que hoy está sucediendo, aun las empresas más eficientes son destronadas por las diferentes.
Somos testigos y protagonistas de un cambio de época: el mundo de los negocios se está transformando, las grandes empresas cambian para sobrevivir o desaparecen. El mayor salto, sin embargo, no está en la dinámica competitiva de cada industria sino en la forma en que comprendemos conceptualmente los mercados.
Gran parte de la teoría económica actual está basada en ideas sobre las cuales el mundo funcionó durante siglos: los bienes escasos son los más valiosos (commodities sin mucho valor agregado como petróleo, oro, acero, soja, alimentos, entre otros). Este paradigma determinó la manera en que la mayoría de las empresas actúa hoy, poniendo su foco en pronosticar la demanda para ajustar la producción, controlar los costos y optimizar los procesos.
¿Qué cambió, entonces? Las ideas. La riqueza pasó de los bienes al conocimiento. Las ideas no tienen limitaciones y, por lo tanto, se avanzó de un mundo de rendimientos decrecientes (la plantación de soja) a uno de rendimientos crecientes con la escala. En este mundo no hay limitaciones físicas para producir más unidades.
El consumo deja de ser destructivo para ser constructivo: cuantas más personas ven una película o utilizan un determinado software, más atractivo es para otros adoptar ese comportamiento. La transformación de muchos productos tangibles en intangibles mediante la digitalización no hizo más que acelerar este fenómeno (fotografía, entretenimiento, bancos).
Los parámetros utilizados para liderar en el “viejo” mundo eran el control, la optimización y la predicción. En el nuevo, resultan inválidos: la incertidumbre es cada vez mayor, con lo cual la capacidad de cambio y adaptación es el mayor activo. Estos dos “mundos” seguirán conviviendo por muchos años, y en la práctica la mayoría de las empresas tiene operaciones en ambos.

Programa. A medida que la economía cambia de la fuerza bruta de las “cosas” a la fuerza de las ideas se generan más oportunidades para quienes estén dispuestos a jugar el nuevo juego y tengan los conocimientos adecuados. Es por ello que Editorial Perfil y la Universidad de Palermo lanzan el programa ejecutivo Estrategias de Negocios Digitales. Su objetivo es brindar a los participantes herramientas para comprender el nuevo mundo y modificar la realidad de sus empresas y/o emprendimientos.
El programa no está orientado solamente a profesionales que se desempeñan en industrias de alta tecnología sino que busca tomar conceptos de ese mundo para aplicarlos en diferentes industrias.
Con una duración de dos meses, se ofrecen clases teóricas y prácticas brindadas por expertos del sector que incluyen: el viaje de lo analógico a lo digital, cultura tradicional versus cultura digital, tendencias para los próximos años, nuevas audiencias, nuevos medios, contenidos y storytelling, herramientas de medición, mundo mobile, estrategia digital, creatividad y branding, entre otros.

*Decano de la facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo (UP).