Recibimos correos de algunas personas interesadas en formarse como consultoras y de políticos que querrían aprender a usar herramientas modernas para tener éxito en su trabajo. Argumentan que les es imposible pagar la matrícula de 30 mil dólares que cobra el posgrado de la George Washington University (GSPM) en que impartimos clases, especialmente con las restricciones para el uso del dólar que existen en Argentina. Piden que sugiramos una bibliografía y algunas ideas para formarse en esa disciplina. A lo largo de la década, ese fue uno de los temas recurrentes de esta columna, pero cuando se anticipa la campaña presidencial de 2023, parece más oportuno dedicar unos artículos al tema.
La formación que ofrece la GSPM no tiene que ver con la fe de sus docentes y alumnos. No hay materias sobre la doctrina social de la Iglesia Católica, el pensamiento del ayatollah Khamenei o doctrinas políticas. Es una escuela que proporciona herramientas para comprender la realidad y lograr que candidatos y gobernantes puedan comunicarse de manera eficiente para impulsar sus proyectos, sin importar sus creencias.
El primer paso hacia el análisis científico de la política se dio en 1930, cuando George Gallup empezó a desarrollar técnicas para aplicar encuestas. Inicialmente, y aun ahora, algunos creyeron que las encuestas reemplazaban a las bolas de cristal de los brujos y permitían adivinar el futuro. Esa pretensión es y fue siempre falsa.
Cuando avanzó la revolución de las comunicaciones se hizo usual que no ocurriera lo que decían las encuestas, sino lo imprevisto. Ni Guillermo Lasso ni Pedro Castillo habrían sido presidentes según las encuestas que se aplicaron a dos meses de su eleccion, parecía seguro que los finalistas en Chile serían Sergio Jaude y Joaquín Lavin, ninguna encuesta anunció que Morena perdería diez alcaldías en la Ciudad de México. En ningún sitio acertaron sus pronósticos, definitivamente no adivinan el futuro.
¿Para qué sirven las encuestas? En 1960 se enfrentaron John F. Kennedy y Richard Nixon en el primer debate presidencial transmitido por televisión, que provocó la primera polémica importante de la consultoría política, acerca de la fuerza de la imagen y la de la palabra en la comunicación.
Joseph Napolitan dirigía la campaña de Kennedy, había sido su vecino y encuestador durante años. Acuñó el término “consultor político”, fundó la profesión, defendió la preeminencia de las imágenes sobre las palabras, en una encendida polémica con Tony Schwartz, otro miembro de la misma campaña.
Napolitan publicó el libro Cómo ganar las eleciones, fundador de la consultoría, que da nombre a este artículo. Schwartz después acogió el punto de vista de Napolitan y publicó Media, the Second God y The Responsive Chord, que se pueden comprar en Amazon.
En 2000 algunos colaboradores de la Graduate School of Political Management, que soñábamos con que la escuela abriera un posgrado en castellano, tradujimos el texto inicial de Napolitan, el segundo texto de Schwartz, al que llamamos El acorde comprehensivo, publicamos el libro conjunto con Napolitan, que se llamó Cien peldaños al poder y el tratado de Manuel Mora y Araujo El poder de la conversación, todos textos recomendables para quien quiera formarse en esta materia.
La estrategia política. Napolitan centró su pensamiento en lo que llamó estrategia política, el elemento más importante para ganar cualquier campaña, después del candidato. Las encuestas no le interesaban para adivinar el futuro, sino que eran su gran instrumento para elaborar una estrategia. Con la evolución de las ciencias del comportamiento humano, quedó claro que la política tenía una íntima relación con la psicología y no caben encuestas que sirvan para armar una estrategia si no van de la mano con investigaciones cualitativas.
El maestro, reconocido como el mejor consultor del mundo por mucho tiempo, decía que cuando un buen candidato tiene una buena estrategia, se puede conseguir todo lo demás. La mayoría de los actores políticos confunden la estrategia con la agencia de publicidad, el plan de gobierno, el debate, la segmentación de electores o cualquier otro elemento, pero la estrategia no es un componente. Es el diseño general que da sentido a todo lo que se hace, se deja de hacer, se dice o se deja de decir en la campaña.
Si la comparamos con una construcción, podemos decir que la estrategia no es la puerta, la ventana, los pisos o las escaleras, sino la concepción arquitectónica que permite que todas esas cosas no sean solo un amontonamiento de objetos sino precisamente una casa. La estrategia es aquello que logra que todos los componentes de la campaña trabajen en una misma dirección y se refuercen unos a otros, previendo las consecuencias de cada una de las acciones en el corto, mediano y largo plazo.
La estrategia tiene que estar escrita. Cuando un político dice que tiene la estrategia en su cabeza, simplemente no tiene estrategia.
Es un documento que tiene entre sesenta y cien páginas. La aprueba el candidato después de discutirlo con el comité estratégico a partir de una propuesta presentada por los consultores.
Cuando un político dice que tiene su estrategia "en la cabeza", es que no tiene ninguna
En 2003 lanzamos en Washington el libro conjunto con Napolitan y el maestro entregó a la universidad sus archivos para que pudieran ser abiertos cincuenta años después de su muerte. Había colaborado con el triunfo de más de veinte presidentes alrededor del mundo. La lista empezaba con Kennedy, comprendía a personajes tan diversos como Óscar Arias, Carlos Andrés Pérez, Valéry Giscard, de Francia, Ferdinand Marcos y otros. Son miles de páginas de documentos estratégicos que algún día permitirán comprender de otra manera la política de sus países.
En nuestro caso, el archivo de papeles es también grande. Solamente los documentos referidos a distintas campañas en Argentina, producidos por nuestro equipo, ocupan más de 35 mil páginas.
Para que funcione una campaña moderna, es bueno que el candidato sea preparado, pueda discutir temas que superen el día a día de la política y cuente con un comité estratégico que se reúna periódicamente a discutir los grandes lineamientos del trabajo.
Es el viejo “gabinete de cocina” que existió en Estados Unidos, reformulado en el siglo XXI, distinto del “cuarto de guerra” que conduce el día a día de la campaña.
La propuesta estratégica de los consultores nace del análisis y discusión de estudios cuantitativos y cualitativos, datos electorales, investigación del adversario, análisis demográficos y antropológicos, y muchos más. La estrategia desarrolla necesariamente algunos puntos que orientan todo el trabajo.
Ante todo, aclara las metas de la campaña. Normalmente el candidato trata de ganar las elecciones, enunciado general que la estrategia debe precisar en muchos aspectos. Para ganar una elección no se necesita el 100% de los votos, sino que se debe buscar determinado porcentaje en cada uno de los municipios o estados.
La estrategia debe establecer en dónde están los votos blandos y posibles del candidato, tanto geográficamente como de acuerdo a variables sociodemográficas. Así se pueden emplear con eficiencia los recursos de campaña. También caben otras posibilidades.
Entre las decenas de candidatos presidenciales que se presentaron en Perú y Ecuador, varios sabían que no tenían ninguna posibilidad. En un tiempo en que el Estado paga los gastos de la campaña de cualquiera que se inscribe, algunos simplemente quieren aparecer en los medios y poner en su hoja de vida que fueron candidatos presidenciales a costa del fisco.
En 2009 conocimos en San Pablo a Marina Silva y Guillherme Leal, candidatos a la presidencia de Brasil por el Partido Verde. Eran dos personas idealistas realmente comprometidas con la vida en la Amazonia, y el objeto de su candidatura era seguir en esta lucha.
Dijeron que no querían ganar las elecciones sino poner en el centro del debate el tema del desarrollo sustentable. Aunque no pretendían conseguir votos, la autenticidad de sus actitudes ayudó para que consiguieran el 20% y provocaran una segunda vuelta electoral.
En otros casos, un político se presenta a una elección para posicionarse. Más que ganar esos comicios, pretende prepararse para afrontar una elección posterior. Fue el caso de Mauricio Macri cuando se presentó como candidato a diputado por la Ciudad de Buenos Aires en 2005.
Algunos gobiernos promueven frecuentemente la candidatura de algunos supuestos adversarios para que ataquen a otros dirigentes de oposición y los debiliten. Lo que buscan realmente esos candidatos es conseguir una embajada, un contrato o alguna posición en el Estado. Es necesario saberlo.
La estrategia analiza las metas en el corto, mediano y largo plazo y, si es el caso, propone una meta B que pueda reemplazar a la principal. La propuesta de estrategia es totalmente distinta según sea la meta que se persigue.
La estrategia debe combinar investigaciones cuantitativas y cualitativas para conocer cuál es la imagen de nuestro candidato y su entorno en la mente de los electores. Hace lo mismo con todos y cada uno de los adversarios para saber cuál o cuáles son realmente importantes y cuáles secundarios.
Durante muchos años los valores y actitudes de la gente, controlados por religiones e ideologías, cambiaban lentamente. Hoy se transforman de manera vertiginosa por la actividad de millones de personas que se conectan y se comunican entre sí por medios electrónicos. Necesitamos estudiar los valores, actitudes y creencias de los electores para que puedan ser receptivos a nuestro mensaje.
La estrategia segmenta a los electores según sus actitudes hacia cada uno de los candidatos. No existe ningún indeciso.
Todos los electores son partidarios duros, blandos, posibles, difíciles o imposibles de todos los candidatos al mismo tiempo. Aunque no hayan decidido cómo votar, nunca lo harían por alguno.
Los blandos de todo candidato son posibles de otro. Y los flujos que se establecen estadísticamente entre ellos son un dato precioso para elaborar la estrategia. Seguiremos con otros libros y temas en el siguiente artículo.
*Profesor de la GWU. Miembro del Club Político Argentino.
