El mundo está en un constante cambio. Conceptos como inteligencia artificial, robótica, nanotecnología, realidad virtual o geolocalización ya son parte de nuestro vocabulario habitual. Estos avances tecnológicos generan, entre otras cosas, vehículos sin conductor, bancos sin sucursales, una revolución en la manera de comprar y comunicarse… Y además aparecen las nuevas generaciones con las que nos cuesta interactuar.
Es interesante notar que, si bien algunas cosas han cambiado, otras parecen ir bastante más lento. Una de las disciplinas rezagadas es el management.
Todo esto ha dejado secuelas en el mundo corporativo. En un estudio de Ray Wang, para Constellation Reaserch, se muestra que entre 2000 y 2014 el 52% de las empresas que componían el índice S&P500 salieron del mismo, ya sea por fusiones o adquisiciones, por quiebra o simplemente por haberse achicado. El estudio pronostica que en los próximos diez años un 40% de las empresas remanentes va a salir del índice. Por otro lado, vemos que muchas de las empresas que tomaron el lugar de las que salieron son compañías que, en primer lugar, hace unos pocos años no existían, en segundo, tienen un modelo de negocios que nos resulta difícil entender, y tercero, tienen prácticas que muchas veces desafían las leyes y los postulados básicos del management.
Ante esta situación propongo tres conceptos tradicionales del management que deberíamos animarnos a repensar.
El primero es el proceso presupuestario. El presupuesto considera que lo proyectado se va a cumplir, aunque se sepa que es poco probable. Con la alta volatilidad de los modelos de negocios, el proceso presupuestario es, no solo una pérdida de tiempo y recursos, sino una tremenda ancla para la innovación. Las empresas modernas ya no tienen un modelo de presupuesto tradicional, sino que lo reemplazaron por un modelo de pensamiento de largo plazo y un modelo financiero que les permite entender el impacto de los posibles escenarios en las finanzas futuras de la empresa.
El segundo de los conceptos a revisar es la interacción con el fracaso. El mundo corporativo no tiene lugar para el fracaso: la única posibilidad es el éxito y quien fracasa es descartado por el sistema. Esto se convierte en una tremenda ancla para la innovación. Cuando más innovador sea el producto o servicio, o el proceso que se propone, más probable es que este fracase. Dado que esto no es aceptable vemos que las empresas van a lo seguro, no toman riesgos, porque si fracasan el castigo es muy alto. Las empresas innovadoras suelen tener un modelo de negocios que acomoda los proyectos discontinuados y se asegura de aprender las lecciones que nos dejan.
Y, por último, el organigrama. Tradicionalmente las empresas se ordenan según un orden jerárquico. Los jefes mandan a los subordinados y estos ejecutan y mandan a los de más abajo. Esto implica un modelo donde la organización entera depende del pensamiento de los de arriba y la obediencia de los de abajo. Esto esconde dos trampas: por un lado, las ideas solo se pueden generar internamente, y por el otro, solo fluyen de arriba hacia abajo. La falta de apertura hace que, por la mera ley de los grandes números, el potencial de generación de nuevas ideas y soluciones sea restringido y el pensamiento unidireccional limita la generación de ideas y expulsa a los buenos valores de la organización. Hoy vemos organizaciones exitosas sin un organigrama tradicional, en las que se incorpora a las mentes externas en el proceso de pensamiento y se incentiva a la gente a pensar ideas nuevas independientemente de su posición.
Estos son apenas tres simples conceptos en los que el management tradicional necesita un replanteo. Vemos que es muy difícil acomodar estos cambios a la empresa tradicional y por eso las empresas nuevas corren con ventaja.
*Profesor de IAE Business School.
