“El modelo de agro argentino con el 60 o 70% del área sembrada bajo arrendamiento no existe más. No es rentable”, argumentó en forma categórica el CEO del Grupo Los Grobo al analizar, para PERFIL, la situación de precios internacionales. “La soja con los valores actuales y bajo esa modalidad de contratos ya no es negocio”, aseguró al confirmar que el modelo era rentable con una soja a 300 dólares o precios por encima de esos niveles; pero que cuando el precio de la oleaginosa se estabilizó, comenzaron a aparecer todas las ineficiencias. Incluso, el empresario se animó a trazar un paralelismo con el petróleo. “Cuando está a 100 dólares todos somos rentables, pero con el petróleo a 70 dólares... algunos sí y otros no”.
En cuanto al valor de las commodities, para Busanello no hay que cargar las tintas contra los granos sino contra el esquema con el que se trabaja todavía. “Ahora los precios se juzgan como malos, pero en realidad lo que hay que hacer es revisar el modelo productivo. No puede ser que de los precios de los granos vivan el dueño del campo, el que le alquila, los contratistas que le trabajan la tierra y el Estado que cobra las retenciones”. Justamente, si se analizan los grandes modelos productivos de Brasil y los Estados Unidos, se ve que quien está a cargo de producir el campo es su dueño. “Acá se terminó el modelo. Se agotó. Ahora hay que integrarse”, analizó Busanello, que desde hace tres años y medio decidió unirse a Los Grobo. Justamente en esa época, el grupo entró en una nueva etapa de reconversión y pasó de dedicarse a la producción de commodities bajo arrendamiento a gran escala, a comercializar insumos de alto valor agregado, merced a Agrofina, su última gran adquisición.
Si algo caracteriza a este grupo empresario es la capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes; situación que puede leerse a lo largo de su trayectoria, porque comenzó como una compañía de acopio; luego con la ola de siembra viró hacia el esquema productivo con grandes hectáreas bajo arrendamiento y también dio servicio de financiación a través de su SGR.
“Hace tres años decidimos reducir a un tercio el área agrícola (pasaron de hacer 120 mil hectáreas a hacer 40 mil); dejamos de trabajar en Paraguay porque perdíamos dinero, cambiamos management en la Argentina y en Uruguay ajustamos el modelo de negocio más yendo hacia servicios e insumos”, recordó Busanello, al tiempo que explicó que también vendieron su negocio en Brasil a Mitsubishi, porque veían al país vecino con un modelo económico ya fatigado. “En paralelo a lo que estábamos definiendo en Brasil analizábamos la compra de Agrofina, que nos interesó por su laboratorio de investigación impresionante, con más de treinta investigadores, cuatro de los cuales son PhD”.
Por lo pronto, la decisión original tiene su raíz en la necesidad de hacer cada vez mejores negocios. “Un dólar invertido en la agricultura no rinde lo mismo que uno invertido en los insumos agropecuarios”, destacó Busanello, quien concluyó la entrevista recordando que, hacia el año 2000, el mercado de fitosanitarios en la Argentina era de US$ 600 millones y que hoy factura 2.000 millones más y es uno de los pocos que está en crecimiento.
Agregar valor es la consigna
Agrofina hoy tiene 380 empleados, una planta de producción en Zárate y los laboratorios en Devoto. “Está en el grupo de las primeras cinco compañías en calidad de oferta de productos, con casi 200 disponibles comercialmente y unos 35 en vías de autorización”, dijo Busanello. Para los próximos tres años tienen 12 productos a punto de ser lanzados.
Al momento de la adquisición, facturaba US$ 60 millones y dos años después factura 120, en un segmento alcista. “No hay muchos mercados en la Argentina de US$ 2.500 millones y con buenas perspectivas de seguir sumando”, reconoció el CEO. “Nos interesó por ser una compañía creativa que ayuda a movernos en la cadena de valor. Nosotros tenemos otros negocios integrados, como la producción de trigo que termina en pastas, y esta es la manera que Los Grobo encuentra de compensar todos los vaivenes de la economía”, dijo.
Además, el auge de las malezas resistentes abre un campo importante para las compañías que venden insumos. “Después de muchos años de uso del glifosato pasamos a tener problemas de resistencia por mal manejo, descuido y sobreuso. También producto de pérdida de conocimiento, porque antes el agrónomo caminaba los lotes y veía qué convenía aplicar. Hoy hay que aprender a hacer agricultura de nuevo”, reconoció el empresario. El paradigma cambia, y sin dudas, cambian los costos para el bolsillo del productor: lo que antes se resolvía con US$ 8 por hectárea hoy se resuelve con 30 dólares.
