Dialogamos con el politólogo y director de la Maestría en Comunicación Política de la Universidad Austral, Mario Riorda, y la médica especialista en psiquiatría y psicología, Silvia Bentolila, sobre su nuevo libro que aborda el tema de la gestión de crisis en política.
|
Editorial Paidos
Las crisis no son un fenómeno del siglo XXI, pero la velocidad de la vida, la complejidad que ha alcanzado la sociedad y un conjunto de factores parecieran facilitar que surjan con mayor frecuencia. Desde afectarnos en nuestra vida cotidiana y personal, hasta incidir en el funcionamiento de la gestión pública o empresarial, las crisis están ahí y sus efectos pueden ser fulminantes.
Para profundizar sobre el tema, desde el suplemento Educación dialogamos con el politólogo y director de la Maestría en Comunicación Política de la Universidad Austral, Mario Riorda, y la médica especialista en psiquiatría y psicología, Silvia Bentolila, sobre su nuevo libro "Cualquiera tiene un plan hasta que te pegan en la cara" (Paidós).
Esto no les gusta a los autoritarios
El ejercicio del periodismo profesional y crítico es un pilar fundamental de la democracia. Por eso molesta a quienes creen ser los dueños de la verdad.
— Editorial Paidós Argentina (@PaidosArgentina) November 4, 2020
- Como queda en evidencia en el libro, crisis hay en todo ámbito de la vida, pero pareciera ser que en la política son, por muchos factores, más recurrentes. ¿Coinciden con esta apreciación? ¿Qué se puede hacer desde la gestión de la crisis?
SB: Las crisis son inherentes a la vida. No son más frecuentes en la política, son más visibles porque son públicas y afectan a más personas simultáneamente.
MR: Las instituciones políticas y, por ende, las personas que trabajan en políticas son crisis propensas. Tienen un rasgo de riesgo de 360 grados. Son responsables por lo que hacen o dejan de hacer, incluso hasta por los errores de privados o de otros. No sólo eso, sino que asumen muchas veces en condiciones críticas y con la promesa de solucionar crisis pasadas. A veces, la promesa electoral es sólo eso… por eso también muchas veces los niveles de expectativas son tan difíciles de sobrellevar en el tiempo porque el tamaño y la cantidad de la promesa muchas veces roza la mala praxis.
- Formularon una pregunta muy interesante: ¿dónde se forma alguien que tiene que lidiar con crisis? Nos permitimos señalar que, uno de los primeros pasos en esa formación, podría ser leer "Cualquiera tiene un plan hasta que te pegan en la cara" (Paidós). Pero ¿qué le recomiendan ustedes a alguien que quiere formarse en la gestión de crisis en política?
SB: En principio, comprender que necesariamente estará expuesto a tener que resolver situaciones de crisis, y que para ello se requiere desarrollar habilidades y competencias previas para lidiar con situaciones de altos niveles de estrés, entrenarse para poder apelar a la “disociación operativa”, mecanismo que permite un desacople de la emoción, la cognición y la acción para intervenir con la mente fría, y así ver con mayor precisión y claridad con quienes debe contar para abordar el problema, no sólo específico sino también comunicacional, como para conducir el proceso de gobernanza. La rapidez no implica inmediatez, hay que intentar desterrar de la gestión “la acción reacción”. Por otra parte, la gestión del riesgo implica evaluar variables y sopesarlas, la improvisación se paga cara.
MR: La propia experiencia personal es formativa y templa el carácter. Es obvio. Pero si bien es totalmente obsoleto y hasta irresponsable pensar en manuales de crisis con procedimientos estancos frente a contextos tan dinámicos (cosa que la comunicación de crisis le copió con bastante poco tacto al mundo empresarial), con chances de escalabilidad inusitada, donde están en juego mecanismos de representación pública, también lo es que haber transitado procesos críticos no habla necesariamente de aprendizajes. En diversos estudios hay mucha evidencia que aporte que el concepto de mapas de riesgo ante crisis, la clasificación de riesgos en niveles, los análisis históricos de crisis, la existencia de expertise específica entre las personas del equipo de gestión es algo poco frecuente. “Ha llegado el momento de reconocer que la pericia en comunicación se ha vuelto tan esencial para el control de brotes epidémicos como la capacitación en epidemiología y el análisis de laboratorio.”, sostiene la OMS. Para evaluar qué pasó en la emergencia del virus H1N1, la Comisión Europea encargó el informe "Science, H1N1 and society: Towards a more pandemic-resilient society", donde las debilidades están dadas en la falta de visión y aportes variados en las decisiones que incluye especialmente a las ciencias sociales.
- Pensar la temporalidad de lo que enfrentamos con esta situación tan compleja, es una herramienta útil para afrontar lo que vivimos y lo que viviremos, en referencia a las fases propuestas por Faberow y Gordon. ¿Podrían contarnos de qué se trata y de qué manera se aplican a lo que estamos viviendo? ¿Podemos pensar estas fases desde la gestión de la crisis de los gobiernos?
SB: La pandemia es una crisis prolongada y, por lo tanto, según la temporalidad de las fases planteadas por Faberow y Gordon, en la población coexisten grupos que transitan distintas fases simultáneamente, y de hecho hay un fenómeno de negación marcado en un grupo poblacional que notablemente insiste en que todo es una gran mentira, para quienes la enfermedad por coronavirus es un invento, o quienes buscan desesperadamente encontrar la llamada “nueva normalidad”, cuando en realidad se está aún transitando la crisis, y no hay “normalidad“ durante una crisis. Sólo hay una posibilidad de gestionarla mientras se transita para amortiguar su impacto negativo y detectar ventanas de oportunidad -siempre y cuando las necesidades básicas estén cubiertas, porque esto es primordial- como desnaturalizar la cantidad de horas que se gastan en traslados innecesarios, por ejemplo.
En este momento sería recomendable una gestión parcial de la incertidumbre, implementar estrategias para la modulación del estrés y sus consecuencias emocionales y orgánicas. ¿Qué significa esto? Que, si bien hay una serie de variables que no están a nuestro alcance controlar, hay otras que sí, organizar y recuperar el control interno de las variables que están a nuestro alcance pueden reducir notablemente el impacto de esta crisis. Aún tenemos un trecho que terminar de atravesar para llegar a la otra orilla, de manera que podemos llegar en las mejores condiciones posibles.
MR: Creo que la enseñanza que dejan las fases es que hay que actuar con responsabilidad, evitando la celebración de avances parciales como si fueran éxitos definitivos que contribuyan al exitismo; que el riesgo hay que modularlo, porque con el paso del tiempo produce una rutinización donde la autocomplacencia y el relajamiento son conductas esperables; que las sociedades y cada persona estamos atravesados por un montón de sesgos cognitivos que distorsionan la percepción del riesgo y que, como elemento más importante para nosotros y también para quienes deciden políticas, hay que considerar que no hay peor daño que mentirnos a nosotros mismos o a otros u otras.
- Existe una idea errada que sostiene que, a más conocimiento, más confianza. Ustedes, siguiendo a los psicólogos Dunning y Kruger, señalan que esto es al revés: "la ignorancia genera más confianza que el conocimiento". ¿Cómo convive esta idea con la clásica megalomanía de algunos líderes políticos que creen saberlo -y poderlo- todo, o incluso con la de ciudadanos de a pie?
SB: Sólo sé que no se nada, versaba un gran pensador griego. El conocimiento, el saber, posibilita reconocer los propios límites y comprender la necesidad de sumar otros saberes frente a problemáticas complejas.
MR: Muchos líderes intentaron mostrarse híper activos y sobrehumanos. Superhéroes diría. Voluntaristas, algunas veces peligrosamente. Sentirse escrutados en momentos de crisis no es algo cómodo. Pero el tema es que el entorno estratégico es turbulento y multifactorial en una crisis. nuestros saberes perecen rápido. La predicción y la planificación pierden eficacia, tanto como el viejo modelo de liderazgo todopoderoso -en la cima- que toma decisiones y puede afrontar cualquier decisión en cualquier momento. El riesgo, además, necesita ser gestionado como una construcción social. No es casual que Angela Merkel sea vista como un liderazgo destacable en el caso del COVID-19, y sobre ella publicó un periódico: «Los que la conocen destacan que Merkel es racional y escucha mucho, se asesora para después sopesar los argumentos y tomar decisiones paso a paso. La canciller se deja aconsejar estos días por paneles de equipos multidisciplinares, donde además de virólogos hay psicólogos, juristas y expertos en educación».
