Este reportaje fue combinado hace más de un mes, cuando con la excusa de la importación de latas de tomates surgió una polémica entre el Gobierno y la UIA. Se terminó realizando el martes 2 de mayo, cuando era inimaginable que la Argentina estuviera a punto de volver a pedirle crédito al Fondo Monetario Internacional, pero la turbulencia cambiaria ya había comenzado.
—En el libro “Globalizar desde Latinoamérica”, publicado por McGraw-Hill , la mayor editorial del mundo especializada en temas económicos, se dice que en Argentina solo hay tres grandes empresas industriales del tamaño de Arcor. ¿Por qué hay tan pocas Arcor en el país?
—El devenir de nuestro país hizo que no florecieran otras empresas como Arcor, lo cual marca una debilidad que Argentina tiene. Arcor tiene fortalezas y características únicas que en ese libro se pueden ver. Si repasamos la historia argentina de los últimos cincuenta años, hubo una desindustrialización a lo largo y a lo ancho del país. Pero Arcor pudo sobrevivir.
—¿Eso demuestra que se podrían haber construido otras empresas como Arcor a pesar de las crisis?
—Sí, y voy a darle un ejemplo. A Arcor se la reconoce como una empresa de golosinas, pero cuando se analiza la realidad económica del grupo, es una empresa que tiene negocios de consumo masivo, de packaging, agroindustriales, y ahora estamos entrando al negocio lácteo. Uno podría decir que, si el país hubiese sido competitivo, no seríamos líderes también en packaging. De hecho hoy Arcor es, a través de Cartocor, la empresa líder de packaging de Argentina. Fueron distintas realidades económicas que se dieron en el país. En cincuenta años hemos tenido años de apertura, de cierre y hubo que adaptarse a todos esos ciclos que la economía tuvo. Arcor supo adaptarse rápido, tanto sea en una economía abierta o en una economía cerrada. Nunca dejó de invertir, siempre le dio importancia al costo y al know-how, entonces hubo épocas que hubo que fabricar las máquinas en el país, y hoy, de nuevo, se puede importar.
—¿Qué responsabilidad tuvieron la clase empresarial y el sector privado sobre la decadencia económica argentina de este último medio siglo?
—Si hablamos del empresariado en general, somos parte de este fracaso. En un empresario argentino normalmente prima más la renta que el riesgo, entonces, creo que eso dificultó que no hubiese más empresas como Arcor. Un país trasciende a través de las empresas que pueden traspasar sus fronteras. Siempre observo a Brasil, a Chile, a México, a ver cuántas empresas tienen fuera de sus países, y uno mira a la Argentina y lamentablemente tenía más empresas cincuenta años atrás. Hubo un fracaso del empresariado y muchos optaron por renta. Siempre soy crítico de los años 90, cuando muchos colegas prefirieron hacer caja con sus empresas y hoy, cuando uno mira la raza de empresarios argentinos, es chica.
—La voluntad del accionista es condición necesaria para el desarrollo de las empresas: ¿faltó voluntad en los empresarios argentinos?
—Son distintas circunstancias. Coincido en parte de lo que usted señala; también hay empresas que habían quedado obsoletas y pensaron que era el momento ideal como para salirse del negocio. Hay cuestiones generacionales, también.
—Arcor se focaliza en la alimentación, pero la mayoría de los grandes grupos económicos argentinos son conglomerados que invierten en distintos sectores, entrando y saliendo de ellos, según convenga. Esa mentalidad más cortoplacista, ¿es causa o consecuencia de ese achicamiento de la Argentina y sus continuas crisis?
—El país permitió que muchos grupos empresarios se constituyeran teniendo al Estado como cliente o regulador. Algo muy diferente a lo nuestro. Nosotros tenemos otro estómago. Nos gusta competir.
—Un país que se abre y se cierra, y pasa una situación en la que resulta imposible importar una máquina, a otra en la que es hasta más fácil importar lo que la máquina produce, ¿predispone a dedicarse a vender empresas cada vez que cambia el ciclo económico y comprar antes de un nuevo cambio, y eso genera una mentalidad más inversora que empresaria?
—Es como usted dice. Una de las causas de estas idas y vueltas que Argentina ha tenido es que algunos empresarios miran cada cambio como una oportunidad. Algo distinto a lo que puede verse en Arcor. Nosotros tenemos un norte, un plan; al menos tenemos la ambición de ser globales. Eso es ser independiente. A veces el país ayuda, y a veces el país no ayuda.
—Muy diferente de Arcor, otro grupo emblemático es Socma. Ambas con tradición italiana, Arcor y Sideco, la empresa que luego fue Socma, se fundaron las dos en el mismo año, 1951. ¿Qué relación tuvo con Franco Macri?
—Yo conocí personalmente a don Franco, en el período que ellos tuvieron una incursión en el mundo alimenticio. Ellos eran dueños de Canale. Entonces Canale se vendió, Arcor participó en esa venta y don Franco tuvo la gentileza de llamarme para ver si acercábamos posiciones. Pero estábamos lejos. Fue muy bien vendida por la familia Macri esa empresa, así que, en esa ocasión he tenido oportunidad de estar cerca de ellos.
—¿Podríamos afirmar que Socma seguía más el modelo de los conglomerados coreanos que actuaba diversificadamente en múltiples actividades y Arcor es el modelo inverso, el que se focaliza y especializa?
—Sí, es totalmente distinto. Como usted bien dice, Socma fue un conglomerado de distintas empresas, algunas muy relacionadas con la obra pública, así que en eso, nada que ver con lo nuestro, que era la oferta y demanda del momento.
—Los conglomerados coreanos también fueron fundados después de la última mitad del siglo XX, pero continúan siendo dueños los mismos accionistas o los descendientes de sus fundadores, lo que no sucede en Argentina. ¿A qué la atribuye nuestra falta de continuidad ?
—Hay dos países del mundo a los que sigo en el desarrollo de sus empresas nacionales, y cómo hubo una alianza entre los gobiernos y las diez familias más importantes. Uno es Corea y el otro es Turquía. Ambos países desarrollaron conglomerados que hoy se mantienen en una alianza, pero no hicieron como acá. Hoy continúan en manos de sus fundadores. No vendieron.
—Su padre fue el creador de la Fundación Mediterránea, y Arcor pagaba en su momento 40% de los costos de la fundación. Allí se formó Domingo Cavallo y justo en los años 90 fue cuando se dio esta situación en la que muchos empresarios prefirieron vender. ¿Cuál es su visión sobre la economía de aquella década?
—Bueno, la esencia de la Fundación Mediterránea era el empresariado del interior, contra el empresariado del puerto. Entonces todavía estaba el gobierno militar de la última dictadura, ese empresariado no tenía la protección que tenían esos otros grupos que usted refiere, y se rebelaba contra el puerto. Esa fue la esencia del nacimiento y la escuela de investigación económica de donde surgió Cavallo. Ese fue el sentido. Mi padre fallece el 29 de diciembre de 1990, él no pudo ver nada de esa década. Y si usted me preguntara ahora, ¿fue lo que su padre pensaba del país? La respuesta es no. Por ahí tengo algunos discursos de mi padre, siempre contra el sector financiero, por cómo se apropiaba de parte de la riqueza de este país. Creo que, con Cavallo incluido, el sector financiero hasta el día de hoy sigue predominando en Argentina.
—¿Qué puntos de contacto encuentra entre las políticas económicas en la Argentina de los años 90, o algunas de ellas, con las actuales?
—Hay algunas características. Comparto la idea de que Argentina tiene que integrarse al mundo, pero si venimos de estar 14 años fuera del mundo, debería haber un plan, una charla del Presidente con las principales treinta, cuarenta empresas, para marcar bien el horizonte sobre qué vamos a hacer los próximos tres, cuatro años para estar de nuevo en el mundo. Con Arcor estamos en 120 países y la competencia nos gusta. Pero hoy Argentina, por distintas circunstancias, sufre una falta de competitividad que la hace hoy inviable, inclusive para Sudamérica. Primero hay que darle alguna previsibilidad a la economía argentina, para luego sí dar ese paso de integración al mundo.
—¿Puede ser que abrir la economía argentina al mundo haga que otra vez muchos empresarios vean que mejor que competir es vender su empresa?
—No sé si como en los 90, yo hablo más del consumo masivo. Hoy están consolidadas las empresas de consumo masivo, no vería el mismo fenómeno de los 90. Podría pasar algo en el retail, tal vez, pero no la vería tal cual se vivió en los años 90.
—Otra diferencia sería que en los 90 todavía la Argentina no había hecho default. Hoy hay más temor en el extranjero traer capitales a Argentina porque el país ya ha dado muestras de falta de continuidad.
—Su pregunta es correcta. Nosotros, a través de AEA, estamos participando con la Sofofa de Chile, con empresarios de Chile y empresarios que tienen interés de volver a la Argentina. Todavía 2001 está muy fresco en ellos, muy presente para ver estas nuevas reglas, sean las que se dicen.
—En un reportaje reciente usted le respondió al periodista: “¿Conoce a algún empresario pesimista?”. ¿El problema de los empresarios que en los 90 vendieron fue que no eran optimistas?
—En los 90 todos pensábamos que nos faltaban diez años para ser España. Y hoy, fíjese, estamos viendo cuándo podemos ser Chile. En aquellos tiempos había un gran optimismo, daba la sensación de que entrábamos al mundo.
—Me refiero al optimismo en su propia empresa.
—Creo que esas ventas en los años 90 se dieron por diversas razones. Unos porque vieron que tecnológicamente su empresa estaba obsoleta y no podían continuar la carrera, otros por un problema de sucesión, digamos. Lo triste es que, salvo contadas excepciones, no sé cuánto de ese capital que se fue de Argentina, regresó al país. Uno puede pensar que un empresario se recicla de una actividad a otra, pero fueron muchos los casos que no.
—Cuando se venden los activos físicos se los convierte en dinero, y se mantienen así se transforman en inversiones financieras, y en un mundo global el dinero sale del país.
—Siempre pensamos cuándo vendrán las inversiones de los externos. Yo pienso que los primeros que tenemos que invertir somos los argentinos. Entonces, si Argentina tiene afuera del circuito 240 mil millones de dólares, ¿cómo la mitad de eso no se vuelve a invertir en Argentina? Argentina tiene oportunidades de negocios para eso.
—¿Y por qué cree que no lo hacen?
—Creo que todavía hay que marcar una previsibilidad que todavía no está a la vista. No quiero ser puntual de la coyuntura crítica de estas semanas pasadas, quiero mirar el horizonte.
—El actual gobierno se define como desarrollista. Arcor tuvo inspiración desarrollista. ¿Qué le escuchó decir a su papá de Frondizi, y en general del desarrollismo?
—Frondizi, en el año 58, permitió la apertura de importaciones. Arcor trajo tecnología nueva y multiplicó por diez su producción, entonces eso le dio un salto de escala importante. Respecto a Frondizi yo, familiarmente, estuve relacionado y por dos ramas, por parte de mi madre, con el que fue presidente de la UCRI cordobesa Rubén Trecco, era familiar directo y accionista importante de Arcor, y con Enrique Brizio, que fue intendente de Arroyito, uno de los fundadores. Hubo mucho desarrollismo cerca de Arcor.
—¿Ve inspiración, en el actual gobierno, más allá de lo declamativo, en las ideas del desarrollismo?
—En el Presidente sí, porque creo que Mauricio en su visión de ingeniero, y viendo todo lo que le falta de infraestructura a Argentina, hay parte de esa visión desarrollista.
—Un best-seller el año pasado fue “The Founder’s Mentality”, que demuestra a través de la evolución de la cotización de las empresas en las distintas Bolsas del mundo, que aquellas que están conducidas por sus fundadores o con su estilo vigente, crecieron tres veces más que las administradas por CEOs profesionales. Me gustaría que usted le explique al lector no especializado en temas empresarios ni económicos, desde su posición de accionista y de CEO, las diferencias que hay entre un accionista, un fundador, el que continúa la mentalidad del fundador y el que no.
—Yo creo que, por haber nacido en la cuna de un fundador, el vivir la empresa como me tocó vivir a mí, le da a uno un valor importante. En mi caso es una pasión. Para llevar una empresa, más allá de la rentabilidad hay que tener pasión por lo que se hace. Eso lo enseñan los fundadores. Uno tiene esa riqueza que han tenido todas las familias, no únicamente la de mi padre, sino la de los otros socios que vivieron eso.
—¿Y los CEO profesionales?
—Hay CEOs que han llevado casos de éxitos de empresas profesionales, y hablo también de consumo masivo. En general, en nuestra industria del confectionary, salvo Nestlé y Mondelez, en el mundo todavía son de familias. Está la familia Mars, la familia Ferrero, y se da esta condición de CEO y familia, similar a la que yo tengo.
—Las empresas nuevas de Silicon Valley, por ser tan nuevas, tienen muy presente a quien las fundó. ¿Parte del éxito de las empresas tecnológicas es que su CEO es su fundador o accionista?
—Sí, y esto lo viví el año pasado, en Palo Alto. De todos ellos, el mayor era Bill Gates, que tiene 62 años. Todos los demás están entre los 45 y 50 años. ¿Pero sabe qué me llama la atención de ellos? Que no es el dinero, el capital lo que lo motiva. Lo que lo motiva es el segundo desafío, la misma cultura que tiene Arcor. Decir bueno, logramos este objetivo, ahora vamos atrás de otro.
—Cuando el CEO es accionista por su mayor patrimonio ¿puede estar menos preocupado por el bono del año y más por el largo plazo?
—Tal vez. Yo no lo veo del punto de vista de lo económico, lo veo como que forma parte de un logro personal. No se lo mide tanto por una cuestión material.
—¿Cuál fue su propia experiencia con un CEO profesional en sus empresas, cuando decidió dejar su cargo al ex CEO de Peugeot, Osvaldo Baños, entre 2010 y 2012?
—No fue un buen período, y acá separo lo que es la función, la personalidad y la persona de Osvaldo. No hubo nada cuestionable, sino que las expectativas que yo tenía eran diferentes. Al ser un hombre de negocios, busqué un símil, y no se me dio esa persona que esperaba, que sea otro hombre generador de negocios.
—Usted reasumió como CEO, no buscó otro, ¿esto indica que el problema no fue con la persona sino con la figura de un CEO profesional?
—Quizás la empresa, en ese momento, no estaba preparada para ese paso. Pero es un paso que Arcor tendrá que dar, y ya no podré equivocarme.
—Cuando usted buscó el CEO para Arcor, trajo a un ex vicepresidente de American Online. Recientemente el Banco Santander Río incorporó al CEO de Google Argentina. ¿Hay un terror entre los empresarios por la predicción del Silicon Valley sobre que en los próximos diez años la mitad de las empresas van a ser obsoletas por cambios tecnológicos, y entonces buscan ejecutivos de empresas tecnológicas?
—Algo de eso hay. En general, el mundo tecnológico no toma a todos los sectores por igual, pero tal vez los servicios sean los primeros de la fila. En Arcor, estamos atentos. En la comercialización, porque veo que el e-commerce avanza mucho; y porque el consumidor nos exige que nos adaptemos rápido en nuestra cartera de productos.
—Paolo Rocca, Magnetto, Eurnekian, Coto, Bulgheroni, en la actividad no financiera, son los pocos nombres de los grandes empresarios que conducen personalmente sus empresas. ¿Es difícil que una empresa conducida por su fundador tenga, en la próxima generación, un descendiente a la altura de las exigencias?
—Es un desafío que cada familia tiene. Nosotros, los hermanos y los primos, hemos definido que, en esta tercera generación, entre un hijo de cada grupo que reúna ciertas características. Preparado en una empresa afuera, con el máster y seis años rotando en diferentes cargos, preparándose para estar en el board. Pero no sé si ellos conducirán la empresa, o si será un CEO. Eso se verá.
—¿Qué hubiese pasado con Arcor si su padre no hubiera muerto tan joven, en 1990?
—Esa es una pregunta que yo mismo me hice, muchas veces. Arcor siempre se mantuvo en una focalización, en lo que supo, no sé si con mi padre hubiéramos entrado en algún otro negocio. No lo sé.
—¿Usted es más conservador que su padre?
—No, en esa época, cuando asumí, tenía 33 años. No era tan conservador. Y en el mundo de ese entonces, la globalización se vivía con más optimismo y más tiempo. Hoy un producto que se saque en el mundo, en tres meses uno lo tiene desde la China hasta Tierra del Fuego. En la época de papá tenían tres años para ver si era bueno o no.
—Y adaptarlo a la Argentina.
—Claro. Papá fue un visionario en eso, un avanzado. Arcor creó una compañía de biotecnología, asociado con el laboratorio Miles, los dueños de Alka-Seltzer. Después nos fuimos del negocio. Tal vez era algo muy avanzado en ése momento y fue un error. En la vida de las empresas uno también comete errores de visión de negocios.
—La diferencia entre Socma, que se fue reduciendo, y Arcor, que creció, ¿pudo deberse al exitoso traspaso generacional en el caso de ustedes y no así en el de Socma?
—En un momento muchos se preguntaban cuánto de vida le quedaba a Arcor sin mi padre. Entonces, con mis 33 años, no sé si apostaban a lo que Arcor es hoy. Respecto a Socma, no sé si ese modelo de negocio tipo holding fue lo mejor para resistir en la Argentina que continuó. En lo que respecta al tema familiar, no lo conozco.
—Sin embargo, hay otros modelos exitosos de tipo holding, Eurnekian, por ejemplo.
—Pero en este caso, todavía está Eduardo Eurnekian metido en los negocios…
—Por eso le pregunto si la diferencia estuvo en el traspaso generacional. Lo sucesorio.
—Hace poco me preguntaron cuáles eran los desafíos que tenía por delante. Respondí que dos. El primero, reclutar gerentes, porque el talento sigue siendo esencial en el éxito de una empresa. Sin buenos gerentes, no habría próximos desafíos. Y el segundo es preparar a la tercera generación. Tengo esa suerte. Es mejor preparar la sucesión en vida que asumirla de manera traumática, como me tocó a mí.
—Usted sufrió una tragedia familiar.
—Sí. Mi padre muere a los 63 años, en la plenitud de su vida, en un accidente de auto. Estaba trabajando. El salía de visitar una planta, en Paraná, y después pensaba seguir hasta Punta del Este. Pasó el 29 de diciembre de 1990, cerca de Villaguay.
—En ese momento se produjo la necesidad obligada de que la segunda generación asumiese. En el caso de Socma, eso no se produjo. Apelando a la contrafáctica, ¿qué hubiese sucedido de haber vivido Socma la misma situación y hubiese tenido que asumir Mauricio Macri de 35 años?
—La preparación vale, y también el efecto suerte, que también hay que tenerlo. ¿Por qué no hay tantos Arcor en el país? Por tres problemas sin solución: el cortoplacismo, lo pendular de la economía y la ausencia de un mercado de capitales.
—Le voy a leer un texto publicado en 1998 en “Clarín”, titulado “Blanco y negro” y firmado por Darío D’Atri y Silvia Naishtat. Dice: “Luis Pagani no cuenta con el carnet ni las costumbres de los únicos cuatro millonarios argentinos que ingresaron al club de ‘Forbes’. Ellos son Gregorio Perez Companc, Amalita Fortabat, Eduardo Eurnekian y Franco Macri. En su vestimenta solo hay dos discretas señales de fortuna que posee, un Cartier de plata y un par de gemelos de oro. Algo excedido de peso, su traje recuerda al de los colegios secundarios, azul oscuro con camisa blanca, Luis tampoco está entre los diez que más pagan impuesto a la riqueza. ¿Es ese el secreto de Arcor? Reinvertimos lo que ganamos en las empresas, dicen, y eso implica que vivimos como familias de clase media. Su crecimiento fue vertiginoso, hoy facturan el doble de lo que vendían hace cinco años. Franco Macri es la antítesis, y no solo porque factura la mitad que hace cinco años atrás, viste trajes carísimos, cultiva un perfil estratosférico, figura en quinto lugar entre los que más impuestos a la riqueza pagan en la Argentina, y sobre todo es el más político de los empresarios argentinos. Un lobista full time de los intereses de su conglomerado de empresas. Pero, aunque Macri es tan dueño como Pagani de su imperio de 2.500 millones de dólares anuales de facturación, en los últimos diez años puso en marcha una estrategia radicalmente opuesta a la de Arcor. En lugar de concentrarse en el ‘core’ de su holding, su holding se abre a rubros tan diferentes como autopistas, alimentos, el Correo y la informática” (sic). Hoy, el grupo Socma se redujo a la mitad, de aquella mitad de la mitad. Comparando las vidas paralelas de Socma y Arcor, fundadas el mismo año y con ventas de 2.500 millones de dólares a mediados de los 90, una con un exitoso traspaso generacional, y la otra no, que en su fracaso generó que ese descendiente hoy sea presidente de la Nación. ¿Hay allí una metáfora en la Argentina?
—Coincido con eso y pienso: ¡qué visión han tenido sus colegas cuando en el año 1998 hicieron esa comparación, visto hoy, en 2018, veinte años después…! Cómo fueron las familias, cómo fueron las empresas.
—¿Pero qué hay en esa metáfora de esos veinte años de vida paralela de Arcor y Socma?
—En este caso voy a hablar de Arcor, porque estos veinte años se dieron durante mi gestión, y fue distinto a lo que pasó con Socma. Yo tomé ese desafío de los 90, de crecer fuera de Argentina. Y crecer es, y sigue siendo, invertir. Por eso estamos en Brasil, Chile, Perú y México. Durante mi gestión, Arcor hizo algo distinto a lo que hizo mi padre. Apostamos a las marcas, y al marketing.
—El grupo Socma invirtió muy fuerte en Brasil y también trató de salir de la Argentina, incluso con desarrollos inmobiliarios, hasta en Nueva York, compitiendo con el mismísimo Trump.
—Pero ellos salieron en distintos rubros. Nosotros salimos en lo que sabemos hacer.
—La primera diferencia es que Arcor hace foco.
—Sí, es verdad.
—Pero la diversificación en distintos rubros de Socma no explica su deterioro porque en Corea, el modelo de Socma es el modelo de las empresas exitosas, que fabrican autos, tienen hoteles, supermercados y lo llevan adelante con éxito.
—Yo saco a las personas. Arcor tiene un foco, y Socma, como conglomerado, busca la oportunidad del momento. Entra y sale.
—Uno lo que podría decir, entonces, es que el modelo de conglomerado puede ser exitoso para países que crecen, como Corea del Sur y Turquía, pero no es exitoso para un país como Argentina que decreció. Y que los conglomerados, de Corea son permanentes. No compran, entran, salen y venden.
—Nosotros exportamos a Corea, pero si uno tuviera que dar un salto grande, se tiene que asociar con alguno de esos diez conglomerados, y lo mismo vale para Turquía.
—Otra gran empresa familiar es La Serenísima, donde los descendientes de Mastellone no pudieron continuarla de la misma manera que Arcor, y de hecho Arcor está muy cerca de poder ser la controlante de La Serenísima. ¿Por qué la familia Mastellone no pudo continuar la empresa de la misma manera en que sí pudo Arcor con los mismos accionistas y sus descendientes?
—Conozco más el tema porque tuve oportunidad de conocerlo a don Pascual. A diferencia de Socma, ellos sí tienen más similitudes con Arcor. No sé cómo fue la continuidad familiar, pero Mastellone, en los 90, tuvo que desprenderse de una parte importante, que es la parte de yogures y postres, que la adquirió Danone. Pero la impronta que don Pascual le dio a la marca sigue muy vigente. Hace cuatro años que falleció y no sé lo que ha pasado en la familia, pero el valor que La Serenísima tiene, y que quisiera que se transmita, es la cuestión de la calidad. Lo que don Pascual le dio a su marca tiene un valor enorme.
—Usted integró el directorio de YPF cuando era de Repsol. ¿Qué diferencia encontró en el pensamiento de una multinacional y una empresa argentina?
—A mí me sirvió mucho la experiencia de estar en ese directorio, porque en Arcor no estamos en ninguna actividad de recursos no renovables como es el caso del petróleo. También participé en la de cemento, en Loma Negra. Dos negocios con visiones diferentes. En YPF había una buena convivencia entre Repsol y la parte argentina. Es un negocio distinto, donde se necesita mucho capital intensivo. Pero lo que había dejado Estenssoro en YPF era una empresa sólida, con buenos equipos técnicos. Repsol captó parte de ese management.
—El ser extranjero o ser argentino, el actuar en su país o actuar teledirigido por los accionistas en otro país, ¿qué cambia?
—Las inversiones que Repsol aprobaba para YPF, eran pensadas para quedarse en Argentina. Estuve en Loma de la Lata y en la entonces incipiente Vaca Muerta. Pero no sentí esa diferencia entre extranjeros o nacionales.
—Argentina tiene hoy dos tercios de producto bruto privado, generado por empresas extranjeras. Y solamente un tercio generado por empresas argentinas, mientras que en Brasil es al revés, solo un cuarto del producto bruto es generado por empresas extranjeras, y tres cuartos por empresas brasileñas. Es parte de ese fenómeno surgido a partir de los años 90 es que las empresas argentinas se extranjerizaron.
—Eso se ve porque el rol que tienen los empresarios es distinto en Brasil y Chile es diferente al que tenemos los argentinos, porque el peso de los nacionales, lamentablemente, no es el mismo. La pregunta es: ¿se puede reconstituir de vuelta eso? No lo creo, es muy difícil.
—¿Qué consecuencia generó ese fenómeno en la crisis del 2002 y en los 12 años desaprovechados económicamente en Argentina? ¿Parte de la crisis de los últimos veinte años, tanto del default, como de haber crecido menos cuando los precios de las commodities eran altos, tiene que ver con que Argentina tenga esta rara particularidad de que tres cuartas partes de su economía esté manejada por empresas extranjeras?
—Creo que sí. En las decisiones de otros países, el empresariado nacional, va muy de la mano con el sector público. En Chile, quien sea presidente y los grandes grupos se juntan para las decisiones trascendentales. Nosotros lamentablemente no lo hacemos. Asumí en AEA en 2002, y esperaba que me dijeran: “Bueno, hay cuatro cosas que consensuamos los empresarios, los sindicalistas, todos”. Pero no lo logré, ni siquiera en plena crisis. Es triste que en el país no tengamos consenso en tres, cuatro cosas básicas. Hoy ese problema sigue vigente.
—Una de las características que tiene Argentina, tanto en economía como en política, es su constante ir y venir de un extremo al otro. Podríamos decir, también, que una de las tantas definiciones del subdesarrollo es volatilidad y se podría medir el subdesarrollo por el grado de volatilidad, porque los países más desarrollados son más estables. ¿Cuánta de esa volatilidad es generada por el mundo empresario, por conglomerados empresariales que adoptaron como estrategia ser más inversores que empresarios y por empresas extranjeras manejadas por CEOs extranjeros que están preocupadas en responder el resultado del año, porque ese CEO sabe que, en tres años, estará lejos de Argentina, entonces su mirada debe ser lógicamente cortoplacista? ¿Empresarios nacionales cortoplacistas, y CEOs de empresas internacionales necesariamente cortoplacistas crean un círculo vicioso que construye una sociedad también cortoplacista?
—Sí, y tanto es así que la economía actual sigue funcionando en el corto plazo. Nos está faltando esa parte empresarial. Si la tuviéramos seguramente podríamos pensar en un país a diez años, con un horizonte de diez años.
—Entonces, lo que los empresarios y las empresas verdaderamente construyen es largo plazo. Funcionan como un amortiguador de la crisis. Al desaparecer esa clase, desaparece el amortiguador.
—Sí. Lo veo así, y no únicamente desde el punto de vista económico. Otro problema que tenemos también, en Argentina, es que todo muere en Buenos Aires. No es el caso de Brasil, que tiene fuertes empresarios en el sur, en San Pablo, en el noroeste. Nosotros figuramos como país federal, pero tenemos poco de federal, esto también es una realidad. Hace falta reconstituir una generación de empresarios en Argentina, sí. Debería aparecer una nueva raza, llamémosla así, de todas las tecnológicas, porque Argentina ha demostrado que tiene ventajas en ese rubro.
—Usted también integró el directorio de Loma Negra, cuando Amalita ya había vendido a Camargo Correa Cementos. ¿Qué diferencia hubo entre el estilo de gestión de una dueña como Amalita, y el de una empresa profesionalizada como Camargo Correa? ¿Qué vivió en ese directorio?
—Conozco bien a la familia Camargo Correa, pero esto lo digo como argentino: que una empresa como Loma Negra se haya vendido en el país, teniendo el 50% del cemento y con todo el capital argentino que hay, fue una pérdida lamentable. No entiendo cómo tres o cuatro empresarios argentinos no se juntaron para que la empresa siguiera aquí. En lo referente al management, Amalita tenía un muy buen cuadro gerencial que Camargo supo captar. Ellos después crecieron en InterCement, compraron una empresa de Portugal con plantas en Africa y, al menos hasta el año pasado, Loma Negra era la que más se destacaba.
—Sobre el caso de Loma Negra nuevamente el tema de la sucesión surge como fundamental, ¿Amalita no encontró quién pudiera continuarla?
—Eso parece. Yo conocí bastante a Alejandro Bengolea y creo que ella fue un poco injusta con él, debo confesarle. Ella era exigente, muy perspicaz, pero con el nieto fue muy dura.
—¿Qué diferencia notó al integrar el directorio de una empresa con la cultura brasileña que tiene Camargo Correa?
—Que el brasileño siempre va por más. En ese momento se estaba dando todo el boom de la economía brasileña. Incluso la ex presidenta llegó a decir “Quiero tener empresarios como los brasileños”. Brasil siempre exige más. Si uno logró hacer una fábrica, ya piensa en hacer la segunda.
—A ver si lo interpreto. Usted dice que, en el caso de los empresarios brasileños, el tamaño del país y su geografía lo lleva a aspirar con grandeza.
—Es escala. Uno tiene que tener escala para estar en Brasil.
—Camargo Correa también es una de las grandes constructoras de obra pública en Brasil, ¿qué diferencias culturales cree que puede haber entre las empresas brasileñas y argentinas respecto a la corrupción, a partir de todo lo que está sucediendo en Brasil por el Lava Jato y las “empreiteiras”?
—En Brasil, a raíz de todo el tema del Lava Jato, todo el mundo empresarial ha dado las explicaciones de cómo era este sistema corrupto que existía.
—¿Qué pasaría si una empresa argentina hubiera tenido las mismas posibilidades de Odebrecht? ¿Hubiera hecho lo mismo?
—No lo sé. El tema de compliance en el mundo ha cambiado mucho en los últimos diez años. En el mundo de las empresas públicas hay más sensibilidad con el tema.
—Arcor es la dueña de la mayor empresa de cartón corrugado de la Argentina, Cartocor, y recientemente compró Zucamor, otra empresa importante del rubro. En una época se decía que el cemento era el mejor medidor de la evolución de la economía, del producto bruto privado. Hoy podría decirse que el cartón para embalaje es el mejor termómetro de consumo físico por habitante de un país. Le pregunto, entonces, ¿cómo evolucionó entre 2015 y 2018 la necesidad del cartón y qué nos indica sobre el verdadero consumo de la sociedad?
—El crecimiento del consumo interno del cartón estuvo relacionado con el crecimiento del PBI, en un 2,3% por año. Es un dato importante en el mundo: el futuro del cartón es muy prometedor. Entre el 8 y 9% de lo que Arcor consume es abastecido, el 90% restante es por el mercado Cartocor.
—¿Es posible medir a partir de la producción de cartón si los argentinos consumen más productos en términos físicos o no?
—Y también para exportar. En este caso, por ejemplo, comparamos siempre Brasil, Argentina y Chile. Por los consumos per cápita que tiene, Chile está muy cerca, a pesar de sus 18 millones de habitantes, porque la exportación incluye lo que es frutihortícola y pesca. ¿Sabe por qué Arcor se interesa tanto por el packaging? Porque está en nuestro origen: mis abuelos tuvieron una fábrica de cajas en Córdoba. El tema de la impresión está en nuestras venas.
—¿Pero hay alguna señal que indique que hoy se consume más o menos que en 2015?
—Voy a hablar por los negocios de consumo de Arcor. Durante los dos últimos años del anterior mandato, más los dos primeros años de Macri, el consumo está flat. Más uno, menos uno, no hemos tenido caídas de más de un dígito, ni tampoco un crecimiento de un 3,4%.
—Pero en 2016 cayeron 1,5%.
— Sí, pero el año pasado crecimos casi un 1%.
—Lo que Arcor cayó en 2016 lo recuperó en 2017, lo que significa que se consume lo mismo que en 2015.
—Respecto de Arcor, sí. Creo que el mercado de consumo cayó un poco más. Puede que nosotros tomemos alguna porción más de mercado, pero diría que es parejo. Lo que sí se da es una distorsión en la comercialización. Hoy el canal moderno es el que más sufrió en estos cuatro años. El mayorista ha tomado ese lugar.
—Cuando habla del canal moderno, ¿se refiere al retail?
—A las grandes cuentas. Los supermercados, especialmente los grandes, porque los supermercados chiquitos, regionales, dentro de todo se mantienen.
—Pero la suma de las ventas, de los productos de consumo masivo, de grandes canales como de los chiquitos y también del e-commerce, la suma de todo, ¿cayó o no cayó?
—Como consumo general ha caído, sí.
—Sobre el caso Carrefour, ¿la culpa es de los supermercados chinos que le compiten deslealmente al no pagar impuestos, como se argumentó, o es que el consumo masivo descendió?
—Las dos cosas. Esa informalidad la siente mucho el canal moderno. Hoy hay que cumplir con todos los requisitos, uno queda a un costo con distorsión alta, y en este canal chino predomina la informalidad. Eso afecta.
—¿La crisis de Sancor pudo agravarse también porque el consumo de leche es inferior en 2017 al de 2015?
—No tanto el consumo, sino que esa zona entre Córdoba y Santa Fe tuvo una sequía fuerte y Sancor fue el que más sufrió la falta de producción. Es un problema que tiene, como mínimo, veinte años. Siempre careció de financiamiento y venía a la mano de cada gobierno. Mi abuelo materno fue uno de los fundadores, así que lo digo en el sentido cooperativista que la empresa tuvo. Me alegra que se haya resuelto el tema. Para muchos pueblos es su única fuente de trabajo.
—¿Los argentinos consumen menos alimentos hoy que en 2015?
—Si lo miramos en general, en per cápita, sí. La pirámide del consumo es distinta. Hoy hay una base con las segundas marcas, y todo eso ha captado parte del consumo.
—En físicos, no en dinero, ¿los argentinos consumen menos alimentos hoy que hace dos años?
—Podemos hablar de un 3%; 4%, no más que eso. A medida que haya una mejora, esa clase media que sacrifica consumo, tanto sea en lo nuestro como en salidas, tendrá un alivio.
—Entiendo lo de restringir las salidas, el esparcimiento, pero, ¿en el consumo de comestibles?
—También, sí. Porque van a marcas más baratas, restringen todo lo que pueden.
—Cuando habla de “en físicos”, ahí ya no es un tema de marcas más caras o más baratas, se trata de consumo de alimentos. Por ejemplo, en leche, me cuentan que se consume significativamente menos. A razón de un 5% menos.
—Sí, por ahí.
—Se supone que la leche debería ser un producto inelástico.
—Claro.
—Entonces, ¿hay algo entre el menor consumo y una redistribución de la renta más regresiva?
—Hay dos partes. Una, por una cuestión de menores ingresos. Pero hay otra parte de gente que se sacrifica para pagar un crédito.
—¿Vale el argumento de que mucha gente se pase de bienes de consumo a bienes durables, pero lo que se sacrifique sean alimentos para comprar un auto, por ejemplo?
—El matrimonio que ahorra y se aprieta tiene que juntar esa plata de algún lugar y ahí entramos nosotros, también.
—¿Se subestima la importancia del consumo? ¿Con inversión y obra pública se puede lograr un crecimiento que llegue a la mayoría del país?
—Ahí tiene otra contraposición, porque el anterior gobierno pensaba que la base de la economía era el consumo. Y yo creo que ambas cosas. Tiene que haber un equilibrio porque si no, uno tiene la contrapartida de la inversión, mire dónde nos llevó el anterior modelo. Para mí está bien que el Gobierno tenga un plan de obra pública. Son obras chicas, que toman mucha mano de obra.
—¿Alcanza con la agricultura y la construcción para reactivar las pymes?
—No, eso era al comienzo. Al Gobierno le falta un plan de tres, cuatro años; que nos juntemos los principales empresarios y las Pymes, porque yo creo que hay que incluirlas, y decir: “Prepárense, porque en tres años vamos a hacer esto y esto”. Que sepamos con qué vamos a contar de infraestructura, porque un tema que complica nuestra integración al mundo es la falta de infraestructura. El problema de la caída de exportaciones, no está en la fábrica, está en el camino hasta el puerto.
—Es más caro llegar del interior a Buenos Aires que de Asia a Buenos Aires.
—Sí, y eso nos pasa a todos; no es de Arcor solamente, es un tema general.
—El penúltimo presidente de la Unión Industrial, su gerente general de comunicaciones Adrián Kaufmann, dijo hace poco que en 2018 se volvieron a perder 68 mil puestos de trabajo en la industria, que hay una gran capacidad ociosa, mientras que el Gobierno, paralelamente, celebra que la economía haya crecido el 3% y que lleven siete trimestres de crecimiento consecutivo por primera vez en años. ¿Cómo se concilian esas disparidades entre lo que se ve en la industria y lo que informa el Gobierno?
—Es totalmente contradictorio, y real. Si hablo como industrial, falta una dirección, saber qué industria queremos, hacia adónde queremos integrarnos. En eso el Gobierno no ha sido explícito. Yo no creo que Argentina deba ser un país cerrado, pero antes de tener una apertura así, indiscriminada, tenemos que ver cuáles son los sectores más sensibles, ver si hay efectos no deseados. Nadie se reconvierte en uno o dos años, hay que darse un tiempo.
—Un tema allí que tomó mucho estado público fue la disputa por la importación de latas de tomate, que pasaron de 500 mil a casi 30 millones en un año: sesenta veces más. ¿Cuál es su posición sobre la libertad de comercio para un país como la Argentina, que probó la apertura de Menem, el cierre de Cristina Kirchner y que con ambos modelos le fue mal?
—Bueno, voy a ser puntual respecto del tema del tomate, porque lo que yo quise poner sobre la mesa es la problemática de las economías regionales. Lo que vale para el tomate vale para el vino, para todo.
—Se informó que diez de las 18 economías regionales están en crisis.
—El problema, en un 90%, es de logística. No es que Arcor sea caro produciendo tomate que viene de Italia. Pasa que el viaje de San Juan a Buenos Aires, estos 1.200 kilómetros, me cuestan más caros que venir de Italia a Buenos Aires. Estoy a un 50% de la capacidad instalada en la planta, tengo productores que preparamos con planes de capacitaciones, en los que invertí yo e invirtió el Estado. No se trata de cerrar una planta, es cerrar toda una región.
—Estuvimos abiertos en los 90 como nadie y luego cerrados en la década anterior. Pero ¿no hay una paradoja en decir que estábamos cerrados cuando tres cuartas partes de las empresas argentinas son extranjeras?
—Lo que usted dice es correcto. La pregunta es: ¿por qué una devaluación se traslada tan rápido a los precios? Porque hay muchas empresas que son extranjeras.
—Sus balances son en dólares y el CEO cobra el bono en función de su balance en dólares, no en pesos.
—Se lo mide así, sí.
—En la práctica, de alguna forma Argentina siguió abierta al mundo porque la extranjerización de las empresas argentinas en los 90 es algo que perdura.
—Sí. Gran parte de la economía grande está extranjerizada.
—¿Eso explica en parte por qué cuesta tanto bajar la inflación?
—Hoy la inflación la está generando más el Estado que los privados, al tener ese déficit fiscal. El anterior gobierno lo financió con la maquinita; este, con endeudamiento.
—Usted tiene empresas importantes en Brasil, y Brasil es un país en el que Arcor opera desde hace muchos años...
—También en Chile, y México, que es el mercado más competitivo que tengo. Brasil es más importante porque allí tenemos cinco plantas. Pero México exporta más.
—Quiero quedarme en Brasil porque usted atribuyó el problema de la inflación al déficit fiscal. Pero Brasil tuvo más déficit fiscal que Argentina en 2016 y su inflación fue de un dígito, incluso con más deuda como porcentaje del producto bruto.
—Es que la economía de Brasil no está tan dolarizada. El brasileño piensa en reales. Tengo amigos que hacen construcción en Brasil y venden los departamentos en reales. Y la crisis por la que han pasado. El argentino, para transacciones importantes, piensa y cierra en dólares. Mire, voy a decir algo que no le va a gustar a Sturzenegger, pero nuestro peso es una moneda transaccional, no es una moneda de ahorro.
—Al asumir Macri, ¿podría haber existido un plan que simultáneamente erradicara la inflación con crecimiento, como fueron los planes de los 90 en Argentina y Brasil?
—Esa pregunta me lleva al gradualismo, y en eso coincido con el Gobierno. Con un shock no sé qué hubiese pasado.
—Lo que pregunto es si era posible un plan como los que hubo en los 90 en Brasil y Argentina. Que no fuera de ajuste e igual reordenase los precios relativos y acomodase la economía. Que fuera keynesiano, no restrictivo. Como fue la convertibilidad, como fue el Plan Real en Brasil, como fue el Plan Austral en los años 80.
—Sí, y yo diría, para ser crítico, que no sé si actualmente existe un plan. Creo que no. Hasta hoy seguimos sufriendo las distorsiones que tiene la economía argentina en términos de precios. Tal vez teniendo un plan hubiera sido otra cosa. El Gobierno, creo, tuvo un diagnóstico equivocado desde el inicio de su gestión.
—Volvemos al problema sobre que dos tercios del producto bruto privado de Argentina lo producen empresas extranjeras. Y las empresas extranjeras no tienen un CEO obligado a reportar en dólares. Si el dólar pasó de 9 a 14 como a la salida del cepo, sus balances se van a ver reducidos en dólares y la medida que usan las casas matrices para juzgarlos es en dólares. Entonces, decir que los precios internos ya estaban al dólar de 14 fue un error de diagnóstico.
—Fue un error de diagnóstico fuerte. Esto también me obliga a señalar que falta un conductor en la economía. Es difícil manejarla con cinco ministros, creo que usted lo puso en una contratapa.
—Cinco ministros y dos viceministros.
—Por eso lo digo. Es evidente que falta un conductor de la economía.
—Podríamos decir que uno es consecuencia de lo otro: para que haya un plan tiene que haber un conductor. La inexistencia del conductor también lleva a la inexistencia de plan.
—Claro, pero esa respuesta se la dejo a usted, que estudió bien las dos familias. Las respuestas debe encontrarlas en la otra familia…
—¿Cree que en algún momento Macri y su gobierno pensarán que es necesario un plan más integrado?
—Espero que sí, ojalá.
—¿Descarta cualquier plan como aquellos de los 90, que se hicieron en Brasil o en Argentina, antiinflacionarios, ya no al principio del gobierno, sino a mitad, o al final? De hecho, el Plan Real se hizo un año antes de las elecciones en Brasil. ¿Cree posible que antes del próximo mandato haya algo así?
—Lo veo difícil, porque estamos a 18 meses de las elecciones. Estamos ya en campaña política y veo muy complicado imponer un plan de esas características.
—¿Qué pasaría si la inflación no bajara, si este año fuera superior al 20% y entonces ya no alcanzara para ganar las elecciones?
—Este es otro caso de estudio. Yo no soy muy focus group ni nada, pero creo que la sociedad argentina se acostumbró a vivir con un 20% de inflación. En los años de Cristina decían que la inflación era otra, pero en los últimos cinco, salvando esa distorsión del 40% que hubo, venimos en ese nivel. Cualquier otra sociedad no hubiese resistido.
—Si la sociedad se acostumbró a un 20% de inflación, si se devalúa y automáticamente las empresas extranjeras que reportan sus balances en dólares lo trasladan a los precios, ¿eso demuestra que no se sale gradualmente?
—No, y es más: me han dicho que es más fácil bajar del 300% al 20% que del 20% a un dígito. Lleva más tiempo. Es muy difícil, sí. Yo pensaba, y lo dije, que Macri en el 2019 iba a lograr el dígito. Pero recién podría lograrlo más allá de 2020, si tiene otro mandato. Ahí me equivoqué.
—¿Fue un error la conferencia de prensa del 28 de diciembre en la que el jefe de Gabinete exhibió al Banco Central alineado con los ministros del área económica?
—Fue un error que estamos pagando hoy.
—¿Comparte el mismo error de diagnóstico el creer que se podía bajar la inflación a un dígito, llevar el cepo sin que la devaluación se trasladara a precios, o cambiar las metas de inflación sin grandes consecuencias? ¿Hay un problema en la génesis del diagnóstico?
—Lamentablemente debo confirmar eso. Al no tener un diagnóstico y no tener un líder, pasa lo que pasa y ahora lo estamos sufriendo. Lo vemos los argentinos y se ve afuera, también.
—Volviendo al tema de los CEOs y los empresarios, fue Pancho Cabrera, el ministro de Producción, ex CEO de empresas no industriales y en su mayoría financieras, quien llamó “llorones” a quienes se quejaban por la importación de latas de tomate. ¿Lo enojó que le dijeran llorón, siendo Arcor la empresa argentina más competitiva internacionalmente y que exporta a 120 países?
—No. Y tampoco lo tomo como una cuestión personal. En Argentina, para manejar una empresa del tamaño de Arcor, uno tiene que estar… preparado.
—Por su experiencia como CEO y accionista, ¿qué cree que es mejor en los gobiernos: expertos en administración pública o CEOs con trayectoria en lo privado?
—Para Doña Rosa, hoy son los empresarios los que manejan el país. Entonces, como empresarios debemos apoyarlo porque en la suerte va también la nuestra. Pero tengo empresarios amigos que fueron ministros de otros gobiernos y ellos me dicen siempre que no es lo mismo manejar una empresa y manejar un Estado. Los tiempos y el involucramiento que tiene un ejecutivo y un funcionario son muy distintos.
—Así como Arcor es experto en alimentos, ¿la administración pública también requeriría especialización?
—Sí, claramente. Manejar un país es un tema aparte. Hay un sentido de país, que un político tiene que aprender.
—Usted dijo: “Doña Rosa piensa que el país está manejado por los empresarios”. Le pregunto: ¿cree que no es así?
—Personalmente no. Hay algunos empresarios, sí. Pero esto no está manejado por empresarios.
—A ver si lo interpreto bien, ¿podríamos entonces entrar en la calificación del principio, de que una cosa son los CEOs y otra cosa con los empresarios?
—Sí, totalmente de acuerdo.
—¿Manejado por personas que manejaron empresas, no por empresarios, por personas que no arriesgaron su propio capital?
—Sí, es correcto eso. Usted los conoce...
—Resulta importante para su juicio que Doña Rosa como significante de la gente común pueda estar informada de esta diferencia entre empresario y CEO. Puede ser que un empresario sea CEO, pero normalmente son dos tareas que se dan por separado. Argentina tiene muchos CEOs y pocos empresarios porque las empresas extranjeras necesitan CEOs que las manejen.
—Hay un desequilibrio en el mundo empresarial, efectivamente.
—¿Cuál es su balance de estos primeros casi treinta meses de Macri?
—Desbloquear el aislamiento, ser sujeto de crédito, tener una sola moneda, fueron logros importantes. Viendo la expectativa que Argentina generó en el mundo, fue más de lo que uno podía haber pensado. Como faltante, marco el no tener un plan, un líder en la dirección económica. No sé quién, pero alguien, equivocadamente, le dijo al Presidente que iba a haber una lluvia de dólares. Ahí hubo otro diagnóstico equivocado. Lo que no podemos hacer es construir un país mirando la elección cada dos años. Necesitamos un Plan País, por lo menos a diez años. Eso es fundamental.
—Después de 14 años fuera del mundo, ¿esperaba más de este gobierno?
—Sí, en la cuestión económica. Yo quisiera que, a esta altura, las inversiones ya estuvieran aquí, que sean una realidad, y no escuchar al Gobierno hablar que la obra pública, que el campo... ¡Eso es de cajón! Si Argentina tiene una ventaja competitiva es lo que produce su campo.
—Si el consumo de alimentos cayó, las tarifas volverán a aumentar más que la inflación este año, la inflación no bajará con paritarias del 15%, ¿no sería lógico esperar que el consumo también siga cayendo?
—No vislumbro, para lo que queda de este año o 2019, una recuperación rápida en el consumo.
—¿No cree que todo eso le puede costar al Gobierno su posibilidad de ganar elecciones y que el peronismo recupere el poder?
—¿Usted me pregunta si la gente va a votar con el bolsillo? En las campañas políticas ya prima lo económico sobre lo político. Pero un año y medio en Argentina es demasiado tiempo.
—Usted vive en Buenos Aires desde hace unos años, pero tiene 47 plantas en el país, así que supongo que debe viajar mucho.
—Normalmente una semana al mes viajo, y no solamente a ver las plantas. También voy a ferias, visito clientes en otros países.
—Por lo que usted tiene una mirada del interior que pocos empresarios argentinos tienen; y en ese interior están los gobernadores peronistas. ¿Qué cree que va a pasar con el peronismo? ¿Lo ve rearmándose? ¿Cree que volverá a ser una alternativa de gobierno?
—A nivel nacional todavía no se ve una figura capaz de competir con el Gobierno, pero sí creo que las gobernaciones, en su mayoría, van a tratar de retener su territorio. Hay provincias muy bien administradas por peronistas.
—¿Mejor administradas que la Nación?
—Sí, así es.
—En la medida en que el consumo no crezca, que baje, en que el salario real pierda capacidad de compra, y que no haya un plan económico firme, ¿cree que al Gobierno le alcanzará para ganar aunque hoy no haya una figura competitiva en el peronismo?
—Lo que veo es que el voto del campo el Gobierno lo va a tener. Ellos están muy preocupados por el conurbano bonaerense. Hacen más campaña allí que en el resto del país.
—Córdoba es, en particular, un mundo aparte. No es casual que Arcor surgiera de Córdoba, y no es casual la cantidad de singularidades que Córdoba tiene y le aporta a Argentina en todos los ámbitos, artísticos, académicos, empresarios. Fue en Córdoba donde Macri tuvo el mejor resultado electoral, pero al mismo tiempo allí hay un gobernador peronista. ¿Cómo le puede explicar al lector porteño esa particularidad cordobesa? ¿Córdoba es la cuna de un peronismo republicano?
—El peronismo cordobés siempre estuvo, en general, contra la administración central de Buenos Aires. En el caso de la gestión Schiaretti con el presidente Macri, se da una relación de años porque los dos trabajaron en Sevel. Yo creo que la gestión Schiaretti está transformando la provincia. Córdoba sufrió mucho la administración anterior, en lo que hace a calidad de obra pública.
—Cuando habla de la administración anterior, ¿se refiere a De la Sota? ¿O a la anterior, a la que no era peronista?
—La anterior, la de Kirchner. Por eso Macri es fuerte también en Córdoba.
—Entonces cuando usted habla de la modernización de Córdoba se refiere a Schiaretti y De la Sota como una continuidad. Ese peronismo de Córdoba, ese peronismo de las buenas administraciones de las provincias del interior, ¿es el peronismo del futuro, el que se va a convertir en una alternativa no solo de gobierno sino también de un país más normal?
—Creo que sí. Porque no únicamente es la gestión de Schiaretti y De la Sota. Hay otras provincias gobernadas por peronistas que también han sido buenos gestores. En una provincia o en una ciudad, la gestión es mucho más palpable. La gente vota la gestión.
—Usted lleva mucho tiempo viviendo en Buenos Aires, más de una década.
—Sí, 27 años. Hace 28 que falleció mi padre. Ese mismo año me vine.
—¿Usted vota acá?
—Voto acá, sí.
—¿Cambió su forma de votar desde que se alejó de Córdoba? ¿A un partido por otro?
—Voto la gestión, en eso no cambié; y voto a las personas más que a los partidos.
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