Pocos ejecutivos logran llegar a CEO (chief executive officer) y generar buenos resultados. Un CEO enfrenta diversos desafíos: desarrollo del talento de la organización, amenazas de la competencia, exigencias de las regulaciones, rentabilidad de los accionistas, responsabilidad social de la empresa.
William Mitchell, ex CEO de Arrows Electronics lo resume así: “Usted puede observar a un CEO. Usted puede estar muy cerca de un CEO. Usted puede reportar a un CEO. Usted puede estudiar a los CEOs. Pero, hasta que usted no se sienta en ese sillón, usted no sabe cómo es ser un CEO”.
Ceocracia o gobierno de CEOs, es la calificación negativa que recibe la nueva administración por la incorporación de altos ejecutivos. Sin embargo, éste es un gobierno de dirigentes políticos democráticamente elegidos. No una ceocracia. Tal vez el juicio crítico se debe a que si no se reconoce que la política es bien diferente a lo empresarial, lo positivo del ámbito privado, no pueda replicarse en la gestión pública.
Errores en el “cómo” de las decisiones (implementación, comunicación) y en el “qué” (la medida) estarían confirmando fallas en el ajuste “ámbito privado/realidad pública”. Por eso, ejemplos que reflejen diferencias entre el mundo de la política y la solidaridad social con el de los negocios, pueden contribuir a esa adaptación.
En 2001, para Doña Rosa los bancos “le habían robado sus ahorros” y nadie le aclaró con ejemplos sencillos que no era así. Directivos bancarios, funcionarios, economistas y periodistas explicaban académicamente el mecanismo de creación secundaria de dinero… ¡A Doña Rosa, que golpeaba indignada la puerta de los bancos con un cucharón! En una empresa, aun con distintos objetivos personales, todos están en el mismo barco. El sector público es diferente: hay oficialistas y opositores, buenas intenciones y mala leche, problemas menores y necesidades impostergables, tensiones sociales y conflictos abiertos o solapados. Por eso, la comunicación de las medidas (sobre todo las duras) debe reconocer esas características particulares. Las explicaciones técnicas que entusiasman a los CEOs no ayudan a que los ciudadanos entiendan la decisión tomada; además, si la persona entiende, es más probable que tolere una medida dura, pero… ¡si encima la irritan!
En 2006, ejecutivos de empresas que estaban desarrollando Aportes de Gestión (ONG que vincula ejecutivos retirados con organizaciones del tercer sector) se involucraron en proyectos concretos para entender mejor el mundo de la solidaridad. Así descubrieron que una pequeña ONG de CABA con fuerte debilidad organizativa y cuya misma supervivencia estaba en riesgo tenía una actividad en Jujuy. Trabajar tan lejos estaba en las antípodas de cualquier decisión empresaria racional. Sin embargo, la explicación “¡porque nos pidieron!”, les permitió entender la mentalidad diferente de las ONGs solidarias. Diferencia conceptual que también existe en política.
Ya en diciembre, un editorial de Jorge Fontevecchia advertía sobre un aspecto de la gestión empresarial diferente del accionar político: “La distancia entre decisión y acción”. Charles Lindblom, profesor emérito de Yale, también alerta sobre la necesidad de la política de ir serpenteando hasta llegar al objetivo deseado. Los CEOs deben asumir que en la gestión pública decidir exige una cuota insólitamente grande de negociación. Y no sólo eso, la implementación de lo decidido también debe ser monitoreada con atención.
Pero, entonces, ¿fue acertado incorporar CEOs? Definitivamente sí. Porque una debilidad significativa de los políticos es fortaleza en los líderes empresarios: optimizar el uso de los recursos disponibles para lograr los resultados deseados; y porque se potencia la sensibilidad social propia de la buena política, con la eficiencia en la gestión, propia de los buenos CEOs.
*Aliado estratégico.
