La política de esperar que los accidentes sean el incentivo para mejorar algún procedimiento de seguridad es conocida como “tecnología de cementerio”. Necesita que las cosas pasen para actuar. Tarde, obviamente. Erro, luego ensayo. Hay inconsciencia del padecimiento.
Muchas medidas tomadas al servicio de un problema muchas veces erran por el autoengaño. El biólogo Robert Trivers nos ilustra: en situaciones de competencia, esto es típico porque el autoengaño produce diagnósticos iniciales de fantasía. En operaciones de Bolsa, las alzas se la atribuyen l@s agentes y las tendencias bajistas son por causas externas. Cirujan@s que transmiten infecciones porque, como jerarquía vertical, no son cuestionad@s en cosas tan básicas como lavarse las manos fue la explicación mucho tiempo de altas tasas de mortalidad por infecciones. Estadísticas que demuestran que más del 80% de los accidentes aéreos se producen con el piloto al mando, con exceso de confianza y sin prestar atención a los detalles de seguridad. Hay inconsciencia del peligro.
Estamos en Argentina. Asistimos también a una inconsciencia del daño y del padecimiento. Hay una comunicación política temeraria –peligrosa e imprudente– por parte del Gobierno que arrastra el chip electoral y suele actuar más como una agencia publicitaria que como gobierno. Su causa es el divorcio entre la crisis y la comunicación de crisis. La comunicación provee soluciones o problemas a las crisis. Transforma las crisis. Las potencia, acelera o frena. Por ende, una crisis política es también una crisis de comunicación, pero gestionarla es pensar en sus efectos políticos a secas.
El célebre profesor de asuntos públicos, Otto Lerbinger propone muchas categorías de crisis. Pero hay tres que sirven para pensar en la Argentina de hoy.
Las “crisis de valores distorsionados”, motorizadas por la percepción de negligencia o mala praxis, vía conductas cuestionables en hechos puntuales. Una mentira, una acción discursiva errónea, un nuevo dato. Suelen percibirse como carentes de responsabilidad social y generan debates maniqueos. El contraste entre “Hambre cero” y “Déficit cero” es un ejemplo. No deberían ser excluyentes en otro momento, pero hoy se ven antagónicos por sus efectos en este contexto. Generan bronca y disputas públicas entre afectados. Y quitan todo atisbo de supremacía moral al gobernante.
Las “crisis de decepción de gestión” se ven siempre como proceso. Nebulosas donde se mezcla la falta de información, subestimación, ocultamiento, falsa imagen con altas expectativas. Suele manifestarse desde la negación, que desde una situación de poder es una opción estratégica, pero que desde una situación de crisis es puro peligro. Gestionar así las crisis es creer que todavía se tiene el poder intacto y genera pérdidas aceleradas de credibilidad. No se presentan como faltas morales ni producen necesidad de castigo unánime. Pero sí generan descontento, desazón y frustración social.
Uno de sus motores es la incongruencia. Hechos incongruentes con las promesas (“me mintieron”); con el estilo (“son todos iguales”); o por los actores (“cualquiera dice cualquier cosa”).
Y un tercer tipo son las “crisis de confrontación”. Se dan frente a organizaciones, grupos de interesados o activistas. Si las primeras categorías no se agravan, suelen darse dentro de normas sociales aceptadas. Si se vuelven más intensas, suelen manifestarse afuera de normas sociales aceptadas o como acciones de desobediencia civil. Mientras mayores son las dos anteriores, hay más chances de radicalización y acciones de rápida combustión. Violencia en la calle, saqueos son ejemplos.
Bronca, frustración y violencia no hacen un buen combo para jugar con ellas. Por eso entender las crisis es concebir cómo comunicar en ellas. Pero no solo hay que entender las categorías de crisis. También hay cuestiones que suelen ser vistas como aceleradores. Algunas:
◆ Evitar la insensibilidad ante los dramas emocionales de los involucrados. La humanidad prima por sobre la valoración para ser juzgado como “piloto de tormenta”. Curiosamente: mentira e insensibilidad son los atributos dominantes en los estudios cualitativos respecto del Gobierno.
Ya no hay agenda. Hay agendas, múltiples y simultáneas. Si *LosCuadernosdelaCorrupción supone una crisis para otros, no evita ni merma la crisis económica para el propio gobierno. Quizás en campaña sí.
◆ Evitar el exceso de sobreactuación. Gestionar una crisis es tener que explicar (todo el tiempo) que interesa la continuidad. El Gobierno se tomó tan a pecho esto que mostraban al Presidente no alterando la rutina. Error. Lo que quiere decir esa consigna es que debo paralizar todo, mi gobierno debe ser visto como un paréntesis, para demostrar que de verdad me interesa la normalidad. No es parecer no afectado, actuar en pose. Es al revés, es actuar y demostrar la capacidad de querer revertir, de poner todo para recuperar esa continuidad perdida.
◆ Evitar la victimización o violencia discursiva. Ello posibilita escenarios de todo o nada y sin reversos. Favorece posiciones públicas que asumen los actores para simplificar la discusión.
◆ Evitar triunfalismos. Hay fascinación en aportar sensaciones de victoria o decisiones unilaterales de clausura (“la crisis ha terminado”). Se ve como subestimación reforzando el rechazo público. Los gobernantes se empeñan en dar buenas noticias.
Entre tantas amenazas, urgencias e incertidumbre, quieren “salir bien” cuando deberían pensar en “querer salir”. Aportar certidumbre no necesariamente es dar buenas noticias.
Las respuestas debieran dar cuenta del corto plazo. Antes de pensar en la confianza, los gobernantes deben adoptar patrones de acción contundentes y urgentes para frenar el clima de indefinición. La gestión de crisis es la capacidad de reducir o prever factores de riesgo e incertidumbre respecto de lo que viene. Y eso empieza con lo inmediato. La “Argentina normal” debiera salir del discurso un rato.
No hay espacio para la mentira. Puede resultar una nefasta estrategia de comunicación. La tentación de mentir para mitigar un impacto es enorme en las crisis. Es raro que en situaciones así cunda el pánico: las personas pueden sentir mucho miedo, pero por lo general logran actuar con racionalidad. Sin embargo, paradójicamente, es probable que reine el pánico cuando las autoridades, justamente para conjurarlo, no hablan con la franqueza que deberían. Eso se nota en las crisis financieras.
El Gobierno se ha enamorado de las formas por encima del contenido muchas veces. Quiso demostrar que existen racionalidades técnicas a-ideológicas. A ese debate fui. No hablé del fondo ideológico. Estamos en una crisis. Y no solo económica. Esta crisis tiene todo de política ya.
*Director Maestría en Comunicación Política de la Universidad Austral.
