Sin duda, el “trabajo para toda la vida” ya es cada día menos frecuente. No lo desean las empresas, por el aumento de los costos indemnizatorios y el trabajo que implica mantener a un recurso motivado durante décadas, ni lo desean los empleados, que ven en la rotación de su CV el beneficio de conocer distintas industrias, gente nueva, otras miradas. Se trata de un fenómeno mundial, generacional, que vincula las crisis, la tecnología y una nueva forma de entender el trabajo que traen las nuevas generaciones.
En la vereda de enfrente, hoy tenemos el “fracaso laboral”, que en la actualidad está coincidiendo con otros fenómenos en auge como la Gran Renuncia y el Quiet Quitting.
Estas situaciones están vinculadas a la fractura de contrato psicológico laboral, que es un acuerdo tácito que se compone de las expectativas del empleado sobre la empresa en la que comienza a trabajar, por un lado, y por el otro las expectativas que el empleador tiene sobre el desempeño y compromiso que tendrá ese empleado. Si alguna de las dos partes no cumple con lo “prometido” en el proceso de selección, este contrato se rompe y aparecen comportamientos perjudiciales.
En Argentina conocíamos el Quiet Qutting desde la época de nuestros abuelos: era “calentar la silla”
En el caso del Quiet Quitting o renuncia silenciosa, el empleado ya no está interesado en la tarea o proyecto y se limita a “cumplir” un horario y realizar el mínimo de desempeño. Pero no toma la decisión de irse. En cambio, cuando hablamos del “fracaso laboral”, el término se refiere a la renuncia o el despido de una persona en un plazo corto de tiempo, generalmente menos de un año. En pocos meses, la empresa o el candidato toman una decisión: se va o lo despiden.
Estos problemas nos son nuevos. En Argentina conocíamos al Quiet Quitting ya desde la época de nuestros abuelos, cuando se decía que un trabajador se dedicaba a “calentar la silla” cuando no se comprometía con la tarea. Pero ahora, la pandemia de coronavirus y la tecnología -que empezó a medir y hacer pública la información- dejaron en evidencia de forma más notoria quién tenía una carga de trabajo mayor que otra, se empezó a controlar informáticamente el volumen de trabajo que antes se podía “disimular”.
Los altos costos indemnizatorios propician en nuestro país este tipo de conductas: hay personas que saben que no van a ser despedidas porque, simplemente, la empresa no podría afrontar el costo. En los países donde no hay indemnización, como en Estados Unidos, los trabajadores deben mantener el interés del empleador en contratarlo, porque si no pueden ser cambiados.
¿Qué hacemos frente al “fracaso laboral”?
Para evitar el “fracaso laboral” o rotación de corto plazo, basta con revisar los procedimientos de selección. La realidad es que los consultores de personal somos especialistas en selección, así como la empresa cliente es especialista en lo que hace. Hay que confiar y entrevistar, porque nadie conoce a una persona por leer un papel. “Personalidad mata CV”: es importante conocer a la persona antes de juzgar si “va o no va”.
Nadie debería ingresar a un trabajo sin visitar la localización de su nuevo empleo, el espacio donde va a trabajar, las comodidades (o incomodidades) que va a tener.
Concentrarse en los procesos de inducción y seguimiento en los primeros días de la persona en el puesto. No es una “charla sobre la empresa de dos horas”, debe ser un proceso de acompañamiento y adaptación de la persona al grupo, al espacio, a la industria.
¿Por qué alguien renunciaría a un puesto de trabajo al que recién ingresó y que suponía una mejora?
Actualmente existe muchísima información en línea y numerosos libros sobre cómo conseguir el trabajo ideal. Sin embargo, ningún autor realiza una profunda investigación sobre por qué un gran número de aspirantes bien calificados, que se postulan a vacantes técnicamente afines a su perfil, son excluidos o autoexcluidos de organizaciones importantes en cortos períodos de tiempo.
Esta rotación, con un alto costo económico para ambas partes, tiene un peso mucho mayor a nivel emocional e institucional también. Es sabido que una dirección de compañía que apoya a un gerente nuevo, y lo desplaza en menos de doce meses pierde credibilidad, y la tarea de volver a validar a un nuevo recurso con la sospecha de que tal vez tampoco prospere, hace que algunos departamentos se conviertan en “tierra de nadie” y su imagen institucional pierda fuerza y liderazgo.
Asimismo, en el caso del candidato, una exclusión no voluntaria o una renuncia obligada por la presión psicológica, puede tener consecuencias gravísimas, tanto a nivel curricular como de autoestima. En un estudio realizado por GI Group, sobre 175 casos de selecciones en gerencias medias, sólo el 46% de las personas seleccionadas continuaba en su puesto después de los doce meses, treinta y ocho personas renunciaron, mientras que la altísima cifra de cincuenta y dos (30%) habían sido desvinculados o reacomodados en puestos diferentes, como salida alternativa y no como promoción.
Analizando en el tiempo los egresos, las renuncias se producen entre los tres y seis, mientras que los despidos aparecen entre los nueve y doce meses: parece que las empresas le tienen más paciencia a los empleados que ellos a las empresas.
¿Por qué alguien renunciaría a un puesto de trabajo al que recién ingresó, y que suponía una mejora? En el 88% de los casos, los interesados admiten que se fueron por causas que si las hubieran sabido al ingreso, no hubieran aceptado la propuesta.
Un proceso de selección no es un proceso igualitario, por lo tanto es raro encontrar postulantes que se animen a preguntar cosas como: ¿voy a tener oficina propia? ¿Los gastos de los viajes los pago yo y los reintegran? ¿En cuánto tiempo? Si mi departamento necesita un recurso más, ¿puedo contratarlo o necesito diez autorizaciones previas? Estas cuestiones que suelen parecernos triviales, no lo son cuando estamos hablando de retener recursos valiosos.
Analizando los egresos, las razones conductuales y emocionales arrasan con respecto a los conocimientos técnicos. Casi nunca se despide a alguien porque no sabe: casi siempre es porque no puede, no quiere, no consigue, no se adapta.
Es increíble que mientras existe una casi total aceptación de la importancia de la conducta del individuo y de los factores emocionales en la gerencia, cuando uno indaga en cómo se seleccionan los candidatos, en la práctica seguimos con la antigua trilogía básica de CV + 1 o 2 entrevistas + psicotécnico tradicional. Lo que es en mi experiencia, en términos conductuales, igual a nada, aunque hay excepciones.
Sigue habiendo CVs de personas aspirando a puestos gerenciales sin ninguna formación en la conducción de equipos, selección de personal y evaluación de desempeño; departamentos de RRHH y consultoras que no se toman en serio el relevo de aspectos conductuales e higiénicos de los puestos, ni de los candidatos; y empresas con gerentes que necesitan personal (y del bueno) pero no están dispuestos a “perder el tiempo” detallando perfiles o enumerando aspectos conductuales, o leyendo cuidadosamente los informes, o teniendo entrevistas en profundidad.
Como dijo Mc Neill en una frase de hace veinte años, con actual vigencia: “las personas son admitidas por su competitividad técnica, y despedidas por su incompetencia emocional”.
¿Perder el tiempo?
Esta es una gran lucha que tenemos los consultores de personal: las continuas reducciones de costos en las empresas hacen que, en los últimos años, la acumulación de tareas por parte de los gerentes sea realmente significativa. Es común ver que un gerente que antes llevaba administración, ahora también tenga a su cargo recursos humanos o logística. Eso le quita tiempo tanto para desarrollar a su personal, como para comprometerse en procesos de selección mas complejos, que sería lo ideal para evitar tanto el fracaso laboral como la renuncia silenciosa. Lo que quieren es cubrir la vacante “¡Ya!”.
Hace unos veinte años, cuando se seleccionaba un director o gerente, propiciábamos -además de las entrevistas de rigor- dos o tres encuentros informales, como almuerzos o paseos mas distendidos, quizás algún deporte, donde se pudieran conocer ambas partes y evaluarse antes de tomar la decisión final. La empatía, la generación de coincidencias y la personalidad influyen muchísimo en el éxito o fracaso de una persona en un puesto.
Si no nos casamos con alguien a quien vimos solamente una vez por treinta minutos... ¿por qué deberíamos contratar a alguien con quien vamos a “convivir” ocho horas por día con una evaluación realizada en media hora?
Para enfrentar mejor este tipo de situaciones -y teniendo en cuenta la delicada situación social, política y económica que estamos atravesando- hoy se necesita un gerente flexible, maduro y reflexivo.
El gerente ideal para lidiar con fenómenos que van desde el Quiet Quitting al “fracaso laboral” aprende a tomar decisiones que lleven al “mal menor” y posee una alta tolerancia a la frustración. Aprende rápido y está atento a lo que hacen sus pares en otras empresas dentro y fuera de la misma industria, para replicar las buenas prácticas.
Y es selectivo en la dedicación de su tiempo: dedica el 70% al desarrollo, contención y motivación de su equipo y 30% a temas operativos o de supervisión.
* Country manager de Gi Group Holding en Argentina.
