Liderazgo en curso

En tiempos donde la realidad está signada por la incertidumbre, con contextos económicamente inestables, un mercado laboral que muta a la luz de las nuevas tecnologías, y el impulso de las nuevas generaciones que se vinculan entre sí y con el trabajo rompiendo algunos moldes preestablecidos, el rol de los líderes se vuelve cada vez más trascendente para hacer confluir los cambios en las estructuras internas con las condiciones externas en función de poder cumplir los objetivos.

Lo interesante de la cuestión es que la capacidad de liderazgo incorpora, por ejemplo, el manejo de las emociones, las propias y las de los equipos, en el complejo escenario planteado. Desde esta perspectiva, se vuelve oportuno repensar la labor de los líderes, el lugar de la mujer, los trabajos del futuro, siempre con la premisa de ampliar la mirada y aprovechar los aportes desde el ámbito académico.

Tal es el caso del libro “Tiempo para Valientes” (Paidós), cuyos autores Alejandro Melamed y Fabián Jalife lo definen como “obra indispensable para todo aquel que busca las herramientas e ideas más avanzadas y actuales para convertirse en un líder capaz de conducir con agilidad a sus equipos en un contexto cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo”.

Para profundizar sobre estos temas, el suplemento Educación dialogó con los autores del “Tiempo para Valientes”, quienes ensayan una reflexión en torno a los desafíos del campo y comparten distintas experiencias del sector.

- Un término nodal en "Tiempos para valientes" es el de liderazgo. Si bien se trata de una palabra muy vinculada a la política, incluimos el ámbito empresarial, social y cotidiano. ¿Cuál es la definición de líder que, en tanto escritores, pensadores pero también consultores, les resulta esclarecedora? ¿Por qué es importante hablar de liderazgo?

Liderazgo es un concepto que, como todo concepto, evoluciona con el tiempo. Tiene en consecuencia dimensiones constantes y variables. Las primeras conciernen al sentido de dirección. El enfoque de las prioridades en función de un sentido de propósito, una causa o una ambición que realice la visión de la organización, el equipo, la comunidad, la institución o la sociedad que se lidere.

Lo variable concierne a las condiciones del contexto de época que van exigiendo de quienes lideran un cierto tipo de habilidades. En nuestro tiempo atravesado por las disrupciones múltiples, sanitarias, tecnológicas, ambientales, sociales, resultan claves las habilidades adaptativas, como ser la creatividad, la agilidad, el coraje, el modo aprendiz y la empatía que facilitan tanto la evolución como la transformación o reinvención que requieren las organizaciones de acuerdo con sus contextos específicos.

El liderazgo actual está enfocado en la capacidad de inspirar y generar energías positivas en otros para motivarlos hacia el logro de determinados objetivos en el marco de un ambiente en cambio constante que requiere calibrar las prioridades en velocidad.

El liderazgo es un desarrollo constante a lo largo del tiempo que se forja con experiencias significativas y se va moldeando. Se adapta a diferentes circunstancias y contextos. Es un modelo de referencia que habla fundamentalmente a través de sus actos. Es importante su consideración en diferentes ámbitos organizacionales, y es clave en momentos en que se necesitan referentes que brinden perspectivas superadoras. Más allá de estas características, no deja de tratarse de seres humanos vulnerables, como todos los humanos. En este sentido, es clave superar la idea muy latina que liderazgo concierne a personas extraordinarias para visualizar que un sistema de liderazgo permite que diferentes personas se complementen y potencien en el ejercicio de la autoridad legítima, aportando cada quien a las diferentes dimensiones que impactan en el desempeño del colectivo. Por ejemplo, uno de los integrantes de un equipo de conducción aporta claridad estratégica, pero otro aporta energía emocional, y otro lidera el pensamiento de ejecución. Los equipos de alto desempeño sostenido que fallan más que los equipos de performance media, hacen la diferencia porque sus líderes generan condiciones culturales para que los miembros puedan exponerse con seguridad psicológica y así favorecer la toma de riesgo en base a prototipos y pilotos que permiten acelerar la agilidad adaptativa con la que una organización aprende.

En consecuencia, la agilidad estratégica será determinante del ejercicio del liderazgo en tiempos de cambios abruptos que requieren habilidades para la gestión del cambio y la transformación. Para el liderazgo de la innovación.

- En el libro hablan de un contexto volátil, cambiante, transformador a una velocidad nunca antes vista ¿Qué tipo de liderazgo pueden ir por delante de este tiempo?

Una mirada diferente para tiempos tan cambiantes, volátiles, inciertos, complejos y ambiguos es la de aquellos que tienen la capacidad de adaptarse rápidamente, que tienen visión y velocidad, una comprensión holística del presente y del futuro, claridad de pensamiento y creatividad para encontrar soluciones novedosas, pero fundamentalmente agilidad.

La agilidad es una capacidad que se desarrolla a través del ejercicio, como cuando entrenamos en el gimnasio para que nuestro cuerpo pueda responder velozmente y con flexibilidad, pero en este caso es la agilidad mental y emocional.

La resiliencia, la antifragilidad, la priorización del aprendizaje sobre el conocimiento, la metacognición, que es la habilidad para poder apreciar las propias categorías de pensamiento y procesos mentales, la agilidad emocional para poder registrar las emociones propias y la de los otros y resolver con empatía, son todas habilidades efectivas para transitar con eficacia los desafíos contemporáneos de un mundo en continuo proceso de aceleración y disrupción.

- Desde la revolución industrial, es decir, desde hace más de 200 años, nos acostumbramos a procesos repetitivos. Esto, con el fordismo y la producción en cadena se llevó a un nivel mayor. Sin embargo, ustedes diagnostican que estamos en un mundo en el que se premia la iniciativa en vez de la repetición. Adaptarnos ágilmente es la clave que señalan. ¿Cuáles son las trabas que tenemos como personas (a nivel emocional, cognitivo, etc.) y como sociedad (gobiernos, leyes, financiación, etc.) a la hora de ser innovadores?

Por lo general lo que observamos es que son barreras más internas que externas, aunque todo aquello que favorezca la rápida constitución de una PyME y el apoyo en los primeros años para generar condiciones de promoción es vital como política de Estado.

Respecto de los desafíos personales, considerar que las mismas soluciones del pasado nos llevarán a las soluciones del futuro suele ser un lastre. Una limitación paradigmática de poder apreciar lo nuevo que requiere antes que precipitar un punto de vista, explorar las vistas del punto para poder leer con “ojos frescos” hacia donde van y como impactan e impactarán las tendencias.  Tener una “mentalidad fija” en consecuencia es muy limitante, porque genera un proceso mental en la que el error tiende a ser sancionado y criticado, los desafíos representan una amenaza por temor a fracasar y evidenciar que no se sabe y los obstáculos son vividos como falta de capacidad. Generar ambientes de trabajo sin la seguridad psicológica que nos permita arriesgar inteligentemente es claramente inhibitorio. Por eso, la visión alternativa está basada en la “mentalidad de crecimiento” donde los desafíos representan una oportunidad de aprender, los obstáculos son vividos como desafíos, en los que el esfuerzo cognitivo requiere desaprender, ampliar el campo y superarse, equivocarse nos da información y potencial experiencia para seguir aprendiendo y el éxito del otro nos estimula como fuente de inspiración, referencia o guía. Nada de eso puede hacerse sin partir de las convicciones que permiten catalizar la acción que alcance los objetivos o produzca aprendizajes que permitan mejorar la acción en un ciclo virtuoso de constante superación.

- Es usual pensar los temas vinculados al desarrollo, la industria, los nuevos puestos de trabajo, desde grandes ciudades como CABA, Córdoba, Rosario o Tucumán -por nombrar algunas-. Sin embargo, nuestro país se caracteriza por tener al 60% de la población en ciudades de menos de 250 mil habitantes. ¿Qué lugar creen que va o debería tener este tipo de ámbitos locales -quizás sin gran financiación o experiencia- en los tiempos que vienen?

Sin dudas, las mejores ideas hoy surgen en lugares impensados previamente. Incluso, hoy se suele decir que, así como antes el grande se devoraba al chico, en estos tiempos el ágil se devora al elefante. En esa dirección, consideramos que esas poblaciones podrían ser las que tienen mayores posibilidades de responder rápidamente y de manera ágil, porque pueden generarse ecosistemas de alto impacto. Desde ya, se requiere una estrategia, un foco y poner los esfuerzos de manera mancomunada para que ello ocurra. Hoy en día estamos a un clic de distancia de cualquier lugar del mundo y ya hay mucha evidencia de proyectos que se ejecutan exitosamente desde lugares que hace algunos años hubiera sido impensado.

No solo eso, desde el punto de vista del cuidado del medio ambiente y velocidad de respuesta por cercanía, la idea de “ciudades de no más de 15 minutos de distancia” o de “productos kilómetro 0” cada vez está más presente, con lo cual, no solo no sería una contra, sino que posiblemente sea una ventaja competitiva.

La tecnología y el apalancamiento en plataformas tecnológicas superan el paradigma de la geografía y el paradigma del tamaño, y esto democratiza las oportunidades por fuera de la localización física y del tamaño de origen.

- A nivel mundial, ¿Qué liderazgo (empresarial) ven ustedes como un ejemplo propositivo en estos tiempos de crisis que pudieron impactar en su equipo, empresa o sociedad de manera notable? (si es posible, un hombre y una mujer)

No pensamos en “líderes ejemplo”, sino en ciertas características que tienen algunos de ellos y otras que tienen otros. Por otro lado, tampoco consideramos que sean solamente los “héroes solitarios” los que logran resultados sobresalientes. La experiencia nos revela que los resultados sostenibles por encima de los estándares los consiguen los equipos ágiles que alcanzan el alto desempeño, porque sus integrantes tienen un fuerte sentido de propósito y orientación al suceso, sobre el cual construyen su sentido de pertenencia y sus niveles de adhesión y compromiso.

Esos equipos ágiles de alto desempeño combinan habilidades, saberes y comportamientos diversos, inclusivos y complementarios, tienen una visión compartida y una cultura potente que les permite transitar los tiempos turbulentos de manera saludable, resiliente y anti frágil. Son equipos con integrantes que expresan valentía y coraje. Valentía desde las convicciones y los sentimientos con los que se comprometen. Coraje para que sus actos sean consecuentes con sus ambiciones, con el impacto que se proponen y con la capacidad de aprender, desaprender y reaprender para poder superarse e impactar en aquello que se proponen. Finalmente, la apertura mental y emocional hacia la diversidad es otro factor central para capitalizar el talento colectivo y potenciarse en la diferencia de las vistas del punto para avanzar sobre un punto de vista más agudo y robusto.