Siempre que surge el tema de la delegación aparece vinculado a la idea de control y asemejado indirectamente a la idea de mejora. Lo cierto es que cuando se delega debería buscarse que el trabajo se realice logrando resultados semejantes a los actuales, en primera instancia y luego mejorados. Para esto se requieren dos cosas: visión sistémica de la situación y comprender la gestión de procesos como un mecanismo de construcción de equipos capaces de mejorar los procesos de la organización.
Si vamos al diccionario, Delegar significa: “Dicho de una persona: Dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación” –R.A.E.–.
El rol del líder y su impacto en los equipos de trabajo
Delegar y controlar no son antónimos, no se anulan mutuamente, sino que conviven, pueden convivir. El punto es el equilibrio, si controlar se convierte en la acción que anula lo delegado entonces no hay delegación, pero tampoco hay control, hay intervención, acción que anula tanto la delegación como el control en sí. Por tanto, aprender a delegar es aprender a controlar. Controlar no es ejecutar una acción, controlar es monitorear, auditar, indagar, verificar, para tomar decisiones, pero controlar no tiene implícito el “hacer la tarea” que se ha delegado. Del mismo modo, “delegar” implica control porque la verificación es parte del acompañamiento, del acompañar al otro, al sistema, a la persona, al equipo, en torno a aquello que se delegó.
Delegar trabajo sin perder el control
Entonces, ¿qué podemos hacer para delegar y mantener el control de manera efectiva?
- Pensar a la organización como un sistema compuesto por personas que interactúan, deciden, crean, piensan y sienten con el otro, con los otros, a través de canales que las unen en diferentes actividades, canales que constituyen procesos.
- Establecer objetivos, impulsar el ánimo y animarse a convertirse en observador -facilitador, invitando al otro a crear con otros y consigo.
- También es importante contratar gente que sepa, quiera, pueda y dejarlos poder.
- Pensar en el ámbito de control como un todo, trabajar para generar esa cultura y no enfocarse en las actividades específicas que llevan a mirar el árbol y perder de vista el bosque(clave para que una organización prospere).
- Definir los procesos de la organización de forma simple y efectiva y que no sea una tarea burocrática. Para hacerlo, hay que desarrollar una cultura de equipo y una visión sistémica ya que cuando esto ocurre el nivel de conciencia pasa de Persona-Actividad a Equipo-Sistema. Esto es importante porque una organización es un entramado de procesos. Gestionarlos invita a visualizarlos, a saber dónde están, cuáles son, cómo son. Ver lo que circula, los canales, por dónde, entre quiénes, cómo. Es la base fundamental para administrar.
“Quisiera aprender a delegar y disfrutar”
Lograr un enfoque sistémico que permite delegar, bajo una suerte de “delegabilidad” (no existe la palabra como tal, pero sí el poder que el concepto tiene, intentando totalizar una acción concreta en una característica del sistema). Podemos entonces pensaren un mapa de 5 dimensiones. En nuestra compañía desarrollamos este esquema que permite ver a la organización como un gran sistema de actividades interrelacionadas (3 dimensiones de flujos físicos, comerciales y financieros), que son llevadas a cabo por personas (dimensión de personas) permitiendo configurar el ambiente de control deseado (dimensión de ambiente de control). Este modelo permite visualizar ágilmente las interrelaciones que definen el sistema organización y delinear el camino que potencia la “delegabilidad” en tanto aptitud y capacidad de la organización para delegar.
* Diego Slobodianinck. Licenciado en Administración de empresas. Director de aqnitio.
