Cristóbal López había probado el sabor del dinero mucho antes de conocer a Néstor Kirchner. Nació en 1956 en Buenos Aires, pero casi de inmediato se trasladó con su familia a Comodoro Rivadavia. A los 15 manejaba un reparto de pollos en la Patagonia, y solo dos años más tarde se hizo cargo del pequeño emporio regional que había forjado su padre, un andaluz oriundo de Almería, el poblado que le dio nombre a la petrolera con la que López hizo su primer gran negocio. Cristóbal tomó el volante de la empresa tras un golpe fatídico del destino: en un viaje de trabajo, su padre y su madre murieron en un accidente de tránsito.
López recibió la mitad de la herencia. Esos 500 mil dólares fueron la base de una fortuna que se encargó de multiplicar, primero, en la ciudad que lo vio crecer, tanto en años como en dinero. El empresario no olvida su origen: cuatro décadas más tarde, en el sexto piso del Madero Center, el condominio emplazado en el barrio más caro de la Ciudad de Buenos Aires, convive con vecinos ricos, poderosos y, en algunos casos, salpicados por investigaciones de corrupción. Pero trata de volver los fines de semana a Comodoro Rivadavia.
En Buenos Aires, López solía visitar a Kirchner en la residencia de Olivos. Esquivaba casi siempre la Casa de Gobierno aunque le quedara más cerca de su domicilio porteño. Hablaban de negocios –especialmente de petróleo– y a veces de política. López no disfrutaba ese tema de conversación, porque siempre Néstor le “ganaba”, según relató él a su entorno.
Tras la muerte del ex presidente, el empresario redujo sensiblemente las visitas a la quinta presidencial. Comenzó a ir solo cuando Cristina Kirchner lo llamaba. Aunque se considera oficialista, es otro de los tantos empresarios que señalaron las diferencias en la relación que tienen con la primera mandataria en comparación con la que mantenían con su marido. Una anécdota dibuja esos contrastes. En 2009, antes de las elecciones, el conductor televisivo Marcelo Tinelli transmitió en su programa ShowMatch la saga denominada “Gran cuñado”, en base a sketchs con actores que imitaban a políticos o personajes públicos importantes.
La ex presidenta estaba muy molesta con la imitación suya, porque la ponía en ridículo. Y responsabilizaba por eso a Tinelli. La crítica tenía más que ver con la estética de su imitadora que con el contenido en sí. Se sabe, a Cristina no le gusta verse fea. El conductor más importante de la televisión argentina quería un acercamiento con Kirchner. López, amigo del patagónico y de buena relación con Tinelli, se lo proporcionó. Un colaborador directo de López explicó que ambos fueron a Olivos a ver a Kirchner.
Esperaron, para eso, que Cristina estuviera fuera del país. Además, López hizo esfuerzos para mezclarse con el establishment empresario porteño. Es algo que no le simpatizaba. Tenía una relación relativamente buena con Cristiano Rattazzi, el presidente de Fiat. Los unía la misma pasión por los autos. También con Héctor Méndez, varias veces presidente de la Unión Industrial Argentina (UIA) (...)
Comodoro Rivadavia es una especie de emirato petrolero emplazado en una provincia más grande y distinta. A diferencia de lo que ocurre en la mayoría de las grandes urbes argentinas, la ciudad late al ritmo del precio del petróleo. Su economía está más atenta a las disposiciones del mercado energético internacional que a las medidas económicas de uno u otro gobierno, a la inacción, la devaluación o la recesión que, eventualmente, pueden marcar la vida del país.
En ese entorno, López se hizo grande. En 1978 creó Transportes Cristóbal López, una sociedad de responsabilidad limitada con operaciones en la zona de Comodoro Rivadavia. Kirchner siempre lo identificó como un “camionero”, y por eso era frecuente que le pidiera ayuda para movilizar militantes a actos políticos.
Trece años más tarde, en 1991, López rebautizó la compañía –la denominó Clear– y le cambió el foco. Desde ese momento, puso el énfasis en ganar felicitaciones para prestar el servicio de recolección de residuos.
El devenir de esa empresa es una muestra del carácter y la forma de hacer negocios del patagónico. El mismo año de su creación, López ganó la licitación para hacer la recolección de residuos en Comodoro Rivadavia. Pero el intendente Mario Morejón sostenía que la compañía no tenía la capacidad técnica ni económica para llevarlo a cabo. Para demostrarle que estaba equivocado, López mandó a estacionar en la vereda del Municipio cincuenta camiones Scania. Poco después, se quedó con el contrato. La jugada fue la piedra angular de un negocio próspero. En 2013, Clear se encargaba de la “higiene urbana” –un nombre más moderno para el viejo servicio sanitario– en distritos muy diversos, incluidos 14 partidos de la provincia de Buenos Aires. En 1990 el empresario adquirió Feadar, representante de la marca Scania en la ciudad, y en 1994 desembarcó con Tsuyoi, la primera concesionaria Toyota de la Patagonia.
En 1992, de manera planificacada, ingresó al mundo del azar.
Se quedó con el casino de Comodoro Rivadavia y desde allí no paró de sumar concesiones. En 1997 comenzó a comprar tierras en Catamarca. La iniciativa fue el embrión de una producción de olivos con la que hoy elabora aceite de exportación. Entre 2005 y 2009, los negocios de López tuvieron un salto exponencial: nació Oil Construcciones, que se favoreció con contratos de obra pública y concesiones de rutas; creó la inversora M&S, estableció una planta elaboradora de aceitunas de mesa en Catamarca, dio origen a la Ganadera Santa Elena, compró Alcalis de la Patagonia, una de las dos productoras de soda cáustica del país; adquirió la constructora CPC, que junto a la cordobesa Electroingeniería se preadjudicó una obra hidroeléctrica en Neuquén por 1.560 millones de dólares y compró la autopartista Paraná Metal. La expansión continuó. El Grupo Indalo, que ya se había puesto en marcha mediante la integración de todas las empresas de López salvo los negocios vinculados con el juego, compró La Salamandra, una productora de dulce de leche y quesos, a Cristina Miguens, hija de la cineasta María Luisa Bemberg y una de las ex dueñas de Cervecería Quilmes.
Además, comenzó de a poco a ganar terreno en la obra pública y en las concesiones del Estado no vinculadas con el juego y el petróleo, un negocio que inauguró con Kirchner en el poder. En abril de 2012, el gobernador Daniel Scioli, que le puso trabas al ingreso del empresario al negocio del juego en la Provincia, le autorizó a su constructora, CPC, el ingreso a la Unión Transitoria de Empresas Autovía del Mar, que tiene la concesión de las rutas provinciales 2 –autovía a Mar del Plata–, la 11 –a la costa atlántica– y de las autopistas del corredor atlántico. Mediante una ampliación de capital, las empresas Benito Roggio e Hijos, Helport (de Eduardo Eurnekian) y Esuco (de Carlos Wagner, ex presidente de la Cámara Argentina de la Construcción), le otorgaron a cambio el 20% de las acciones. En febrero de 2013, la empresa de López sumó nuevos activos. Se incorporó, por caso, a la concesionaria que tomaría la ruta 22, en Río Negro, cuando se terminara el peaje.
En marzo de 2012, puso 125 millones de pesos por el 70% del banco Finansur, una operación que hasta el cierre de este libro estaba aún sujeta a aprobación.
Recién en 2012 López salió a dar una pelea fuerte por limpiar su imagen mediante la compra de medios de comunicación. Como indica su manual, comenzó por casa. Se quedó con Radio del Mar, en Comodoro Rivadavia, con la revista Noche polar y con el diario El Patagónico, junto a su emisora. Hecha la prueba en el pago chico, salió a la conquista nacional.
En 2012, cerró la compra del multimedios de Daniel Hadad, cuyos exponentes más fuertes eran el canal de cable C5N, Radio 10 y el portal web Infobae, que no formó parte de la operación.
López no se cansa de repetir: “A Kirchner lo conozco de toda la vida, aunque mis negocios son muy anteriores a que él fuera ni siquiera intendente de Río Gallegos”. La afirmación es tan cierta como el hecho de que su mayor crecimiento se dio con el patagónico en el poder. En 2007, quedó completamente claro que López era uno de los bendecidos por Kirchner. Solo cinco días antes de cederle la Presidencia a Cristina, el patagónico armó un decreto que le extendía por 15 años la explotación de las máquinas tragamonedas en el Hipódromo de Palermo, cuando aún tenía una década más de concesión.
Destino cambiado. El contrato petrolero con Perez Companc que la gestión de Néstor Kirchner le permitió conseguir es uno de los capítulos más importantes en la saga de acontecimientos que marcaron los negocios de López. Hubo, sin embargo, otros puntos importantes. En medio de la crisis petrolera que afectó a la Patagonia, el empresario decidió a finales de los años 90 aplicar un golpe de timón en la conducción de Almería Austral.
Por aquellos años, López ya era un empresario exitoso con actividades diversificadas que iban desde los alimentos hasta la recolección de residuos urbanos y la venta de autos. La petrolera le estaba dando más dolores de cabeza de los que estaba dispuesto a soportar.
Casi al mismo tiempo en que su paciencia había comenzado a menguar, Antonio Matías, que trabajaba para López, le acercó el nombre de Fabián de Sousa, un joven contador recibido en la Universidad de la Patagonia que con menos de treinta años había participado en procesos de salida a Bolsa de compañías multinacionales y tenía una posición importante en la oficina local de la norteamericana Pride, la misma a la que meses más tarde la empresa de López le arrebataría el contrato con Perez Companc.
Quince años más tarde, el nombre de De Sousa está soldado a todos los negocios importantes en que López tiene mayoría, reunidos bajo la denominación de Grupo Indalo, con excepción de los juegos de azar. Es el principal gestor de las 23 marcas que conviven en siete unidades de negocios diversificadas, como la petrolera Oil M&S, la refinadora y comercializadora de combustibles Oil, La Salamandra y los medios de comunicación que le compró a Hadad. Y es dueño de un 30% del grupo Indalo, mientras que el restante 70% se divide entre el propio López y su mujer, Muriel Sosa.
De Sousa se identificó con el kirchnerismo, pero estaba afiliado a la Unión Cívica Radical. Incluso fue funcionario del partido en su localidad, Rada Tilly. El carnet radical es una herencia de sus años de estudio. En la universidad, llegó a ser presidente del Centro de Estudiantes de su facultad y alcanzó el primer peldaño en la regional de Franja Morada en la Patagonia. Durante su militancia estudiantil, se cansó de pegar afiches contra el ex presidente Carlos Menem, según él mismo relató.
También fue miembro de la Federación Universitaria de Buenos Aires y armó su propia línea en la Juventud Radical.
De muy joven comenzó a mostrar su capacidad para juntar dinero. De Sousa recuerda como si fuese hoy que en la campaña para la gobernación del radical Carlos Maestro, en 1991, su agrupación tenía “casi más plata” que el partido en la provincia y fue un sustento importante para su candidato. Maestro ganó dos veces las elecciones y fue gobernador desde ese año hasta 1999.
En 1993, poco después de recibirse, el intendente de Rada Tilly, Martín Iparraguirre, lo convocó para hacerse cargo de la Secretaría de Hacienda del Municipio. De Sousa cree que llevó ideas “excesivamente progresistas”: después de una semana de trabajo, le presentó a Iparraguirre un proyecto de ordenanza fiscal en el que proponía que quienes tenían en la localidad una casa de fin de semana pagaran más por el agua. Se la mostró al intendente un viernes. Iparraguirre le dijo que no era el momento para implementar una medida de ese tipo y lo despachó “en menos de 10 minutos”. De Sousa se fue y nunca más volvió a pisar la Intendencia. Se prometió a sí mismo no volver a actuar en política.
Su desembarco en los negocios de López comenzó a forjarse una desapacible noche de domingo en Comodoro Rivadavia en septiembre de 1998. De Sousa sabía que el empresario era rico y estaba lleno de oportunidades, pero guardaba algunos restos de insolencia de la juventud. Matías organizó una reunión en su casa a las 9 de la noche para ver a López. De Sousa la rechazó: tenía que ver el partido de básquet de Gimnasia y Esgrima de Comodoro Rivadavia, que terminaba 45 minutos después de esa hora.
Al final del match, partió al encuentro. Aunque solo se conocían de vista, la charla resultó fluida.
Duró hasta las 5 de la mañana del día siguiente. López intentó convencer a De Sousa para que se fuera a trabajar a su petrolera.
Buscaba un gerente para Almería Austral. Pero el joven rechazó el pedido. La idea, sin embargo, le quedó dando vueltas en la cabeza.
De Sousa tenía casi decidido tomar un cargo que Pride le había ofrecido en la oficina de Caracas. Aunque no estaba para nada convencido, consideraba que era la única alternativa que tenía para ascender en la compañía.
Cuando volvió a Buenos Aires, se encontró con un escenario que no esperaba. En la oficina local de Pride se había liberado un puesto que De Sousa consideraba que iba a ser para él.
Su jefe, sin embargo, se lo dio a otra persona y enfureció al joven contador. A su vuelta a Comodoro, aceptó la propuesta de López, pero puso condiciones. Le pidió que le igualara el sueldo que iba a tener en Venezuela, que le diera vía libre para hacer y deshacer en la compañía y que le permitiera incorporar a sus hombres de confanza. Hubo otro pedido tajante a López:
“Yo solo reporto a vos”, le dijo antes de cerrar el trato. Se lo hizo anotar en un trozo de papel que De Sousa conservó durante años.
La nueva incorporación desembarcó en las oficinas de Almería Austral el 15 de noviembre de 1998. Se encontró con un panorama mucho peor al que esperaba. “Era un incendio. No me vino a buscar en la cresta de la ola”, recordó De Sousa en referencia a López. La empresa, pequeña en comparación con sus competidoras, sufría como ninguna la caída de contratos que había dispuesto YPF.
De inmediato, comenzó a echar personal para alivianar la compañía. Dijo que les pagó todo lo que les correspondía en una época en que otras empresas comenzaban a pedir a sus trabajadores renunciamientos “voluntarios”, como quitas en los salarios.
Eso le permitió a De Sousa “comer asados hechos por los ex empleados durante tres meses. La gente no se daba cuenta de que se quedaba sin trabajo. Así surgieron los kioscos y las 4x4 que poblaron la Patagonia”, le repetía a uno de sus colaboradores.
También hubo recortes en la plana mayor de Almería. Algunos de ellos, incluso, muy cercanos a López. De Sousa casi no tuvo contemplaciones. Muchos años más tarde, mostraría que tenía el mismo pulso para echar obreros patagónicos o periodistas de renombre.
A pesar de los despidos, las cosas no mejoraban para Almería Austral. La empresa convocó a una asamblea “con los viejos del sindicato”. Con López entre los asistentes, De Sousa les dijo que solo tenía fondos para pagar salarios e indemnizaciones durante tres meses más. Y les propuso algo imposible de aceptar: recortarles un 40% del sueldo para intentar poner otra vez de pie a Almería Austral. Les prometió que si en seis meses recuperaban el nivel de actividad, les devolvería la plata en 12 cuotas a partir de ese momento.
Los sindicalistas rechazaron la quita del 40%, pero aceptaron ceder un 30%. Almería Austral usó los fondos para mejorar la performance de sus equipos y cumplir con las condiciones que les había impuesto Oscar Vicente. Desde ese momento, comenzó a presentarse a todas las licitaciones y bajó un 20% los precios de sus servicios. Ese era, de acuerdo con los cálculos de De Sousa, el punto de equilibrio financiero que le permitiría “sobrevivir para dar el salto”. El socio de López se adjudica la “creación” como dirigente gremial de Héctor “Chaco” Segovia, histórico titular del sindicato de Petróleo y Gas Privado de Santa Cruz. Su nombre despierta molestia en todos los empresarios del sector en la Argentina. Lo acusan de ocasionarles pérdidas multimillonarias con cada paro que realizó en el norte de la provincia patagónica, desde donde se extrae un 21% del petróleo del país.
