No es común escuchar que el “talento humano” sea un importante atributo que defiendan los CEO's para seguir eligiendo la Argentina para hacer negocios. Sin embargo, para José Toscano, líder local del holding hindú Godrej dedicado al rubro de la cosmética, este es uno de los principales atractivos. Bueno, eso y que es un mercado dinámico, en expansión, masivo y con consumidores ávidos por “incorporar productos de buen nivel de precios sin resignar la calidad”.
Hacia fines de 2020 se escuchó del éxodo de varias empresas que decidieron emigrar sus negocios del país. Sin embargo, los consumidores locales seducen a este holding con más de 120 años de historia.
“Es un mercado atractivo, con un consumidor que demanda, y un capital humano que tiene mucho para aportar”, valoró Toscano en una charla con Perfil. Para el CEO de la marca en Latam, todas estas características le han permitido cerrar el año fiscal con un 19% de crecimiento en volumen de ventas. No hubo pandemia, ni bolsillo flaco que les impidieran crecer, sino que por el contrario se posicionaron mejor.
“En la Argentina vendemos más de 71 millones de unidades de cuidado personal al año, que producimos en nuestra planta de CABA y lideramos la categoría de tinturas para el cabello con un 30% de market share con marcas como Issue, 919 y L'eau Vive; junto a la categoría de fijación en spray con un 82% de market share, con Roby”, explicó Toscano y agregó que el porfolio lo completan con otras marcas (Villeneuve y Millefiori, por caso) .
Perfil: ¿Cómo se conforma el holding global y qué negocio tienen en la Argentina?
José Toscano: Godrej es un holding de origen indio con más de 123 años de historia. Nació siendo fabricante de cajas fuertes y hoy es un holding que opera en 90 países, tiene alrededor 12 mil empleados alrededor del mundo, y llega a mas de 1.500 millones de consumidores (casi el 20% de la población global). Dentro del holding hay distintas unidades de negocios y en Latinoamérica y en especial en este país estamos en esta categoría de consumo desde 2010. Llegamos luego de comprar dos empresas locales (Laboratorios Cuenca y Argencos). Hoy en Argentina empleamos 300 personas y tenemos una planta en CABA.
¿Cómo es el negocio en Latinoamérica respecto del mundo?
Bueno, hoy la compañía tiene un modelo de negocio centrado en las economías emergentes. Para tener una idea del negocio de consumo, India representa el 55% de las ventas, Africa un 23%, Indonesia 17% y América Latina, donde está Argentina como primer economía es un 5%.
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¿Y les resulta atractivo un mercado con ese nivel de negocios?
Cuando reportamos los resultados a nivel global, Latinoamérica está siendo hoy por hoy la región de mayor crecimiento global. Esto fue en el año de pandemia y continúa. Vemos que el consumo masivo durante la pandemia, esta fue la industria menos afectada, en comparación a otras como gastronomía, entretenimientos e indumentaria. Hoy el consumo crece, si tomamos la canasta total, en enero/mayo, un 8%, con bebidas como el sector de mayor impulso que crece 16%, en particular nosotros en Godrej estamos creciendo un 19% en volumen, es decir por encima de la canasta.
¿Cuáles son los factores que generan el crecimiento?
Por un lado la innovación, lanzar productos al mercado y entrar a competir en nuevas categorías. Cuando llegó la pandemia vimos la oportunidad para empezar a jugar en categorías como jabones antibacteriales y pudimos reducir dramáticamente el tiempo de trabajo para lanzar un producto. En pre pandemia eran entre 8 mesees y 1 año y este nuevo desarrollo lo logramos en 2 meses con mucha agilidad y muy buen liderazgo.
Mas allá de la pandemia, las personas siguen permeables a productos innovadores que estén posicionados a precios competitivos y eso es lo que creemos.
¿Cuál es el secreto para vender a buen precio y no resignar calidad?
Nuestro propósito es democratizar el consumo del cuidado personal deleitando al consumidor. Democratizar significa otorgar el derecho a elegir y un consumidor puede hacerlo cuando el producto esté disponible, ya sea en la cadena de una gran ciudad o en la tienda de cercanía de cualquier localidad más pequeña, y si está posicionado a un precio acorde al presupuesto del comprador.
Se necesita un equipo dedicado a pensar en nuevos productos, en qué busca el consumidor. En Argentina la belleza mueve por año 5.600 millones de dólares. El consumidor argentino ya ve la belleza como parte de un bienestar, valoro los productos que son sustentables, que empieza a valorar más a la economía local. En línea con eso tenemos un equipo que dedica gran parte de su tiempo al lanzamiento de nuevas propuestas.
¿Lanzaron productos en pandemia?
Si, claro. En junio lanzamos un jabón en polvo, al que se le agrega agua y se obtiene un jabón líquido antibacterial, con aloe vera, a un precio menor al de un un jabón sólido. Esta es una idea muy competitiva en precio que genera una propuesta de valor para el consumidor. Además, en este contexto de bajo poder adquisitivo es clave como empresa ser muy eficientes en costos, con lo cual también tenemos un programa que busca identificar y reducir o eliminar todo aquello que no es requerido por los clientes.
¿Hubo otros factores que contribuyeran a la mejor performance?
También fue importante la forma de estar presente desde las marcas. Estábamos acostumbrados a las campañas masivas y vimos que teníamos que ser empáticos con la situación de la gente. Lo hicimos con los empleados que desde sus casas y sus realidades particulares, recomendaban sobre el uso de cada productos, en un rol de consumidores más que de empleados. Creo que entender mejor la comunicación también nos ayudó.
¿Cómo se adaptaron como compañía?
Fue un desafío adaptarnos al nuevo contexto, tuvimos que implementar protocolos de trabajo para distanciar turnos, generar células de trabajo de forma tal que si se generaba un contagio no hubiera que parar toda la planta, incentivar el uso de jabón de desinfección, limpieza periódica y en diferentes horarios. Fue un desafío pero hoy podemos decir que no sufrimos pérdidas fatales en la compañía, hoy tenemos sólo 2 personas contagiadas con Covid, el nivel de ausentismo es muy bajo, no suspendimos a nadie, no dejamos de pagar salarios, y eso creo que generó un compromiso adicional con las personas.
¿Cómo es la relación producción – exportación?
En la planta se producen 71 millones de unidades al año, 70% de lo cual va al mercado local, el 30% va a distintos países como Uruguay, Paraguay, Bolivia, Ecuador, Puerto Rico, etc.
Producimos todas las tinturas para el cabello (categoría más importante), los protectores solares (Villeneve), la línea para el canal profesional de peluquerías y salones de estética.
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¿Hay líneas importadas?
Importamos la línea depilatoria (que se hace en Chile), y también este jabón de polvo a líquido que viene de India. A nivel volumen, el 85% se produce localmente y el resto se importa.
¿Tienen restricciones con la importación?
El hecho de producir localmente nos permite no ser dependientes de la importación y mantener un negocio activo o dinámico. Los tiempos de aprobación de las importaciones nos sacan un poco de agilidad. Hoy no estamos teniendo problema. Se liberan entre 48 y 72 horas. Si tuvimos las complicaciones en el pasado, que conllevaba complicaciones.
¿Qué factores los llevan a elegir el mercado local para trabajar?
Por un lado vemos un mercado atractivo con una industria de belleza muy grande y muy dinámica. En la medida en que se tiene un negocio orientado a la familia argentina de clase media hay un negocio para hacer y crecer 19% en volumen lo reflejan.
Mas allá de eso, Argentina es fuente de talento para el mundo, tenemos un capital humano y recursos muy capacitados que son valorados a nivel mundial.
¿Ustedes tienen un ejemplo interesante sobre el talento local, no?
Claro. Antes de llegar al mercado argentino todo el tema de la coloración en India era en polvo. Al llegar al país se conoció que localmente la vendían en crema, y se llevaron esa idea de Argentina, la desarrollaron en India y la lanzaron bajo la marca Godrej, con lo cual revolucionaron la industria de la tintura para el cabello en India. Con esto vemos como una empresa que es un holding global que factura 5 billones de dólares en el mundo (5 mil millones de dólares) se llevó una idea generada localmente.
¿Cuáles son los planes a futuro?
Nuestro desafío es crecer a largo plazo en el mercado doméstico e ingresar a otras categorías como jabones líquido. También buscamos seguir expandiéndonos y duplicar nuestro comercio exterior en dos años. De hecho estamos vendiendo en México y a punto de entrar en Brasil.
¿Y a nivel local?
Nuestra expectativa es seguir creciendo. No controlamos las variables macro, pero nos hacemos cargo de nuestro metro cuadrado para hacer del mundo un lugar mejor. Buscamos eficiencia en eliminar pérdidas y desvíos para proteger nuestros márgenes y mantenemos nuestra mirada optimista de cara al futuro.
En tiempos enrarecidos, siempre es una buena noticia que haya empresas que sigan apostando por hacer negocios localmente y en especial que mantengan fábricas trabajando a tope de capacidad y habiliten más áreas para que se luzca el "talento local". Un círculo virtuoso que siempre es grato contar.
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