¿Puede una organización ser verdaderamente productiva si desconoce la dimensión humana de quienes la integran?
Difícilmente. Cuando una organización deja de considerar la dimensión emocional y subjetiva de las personas, pierde información clave para gestionar. La productividad no depende sólo de procesos y resultados, sino también del nivel de compromiso, motivación y bienestar de quienes trabajan. Sin eso, los resultados pueden aparecer en el corto plazo, pero difícilmente se sostengan.
En este contexto, la empatía deja de ser una cualidad deseable para convertirse en una competencia central del liderazgo. Pero, ¿de qué hablamos exactamente cuando hablamos de empatía?
Desde la psicología, Carl Rogers la definió como la capacidad de comprender el mundo interno del otro “como si” fuera propio, sin perder la propia perspectiva. En el liderazgo, implica leer al equipo, comprender contextos individuales y vincularse desde una escucha genuina.
¿Por qué hoy se vuelve una competencia clave y no solo algo deseable?
Porque impacta directamente en la efectividad del liderazgo. Daniel Goleman sostiene que la empatía es central en la inteligencia emocional, vinculada con la calidad de las decisiones, la comunicación y la gestión de vínculos.
La evidencia también lo respalda. Investigaciones como las de Amy Edmondson muestran que los equipos con mayor seguridad psicológica —donde las personas se sienten escuchadas y valoradas— logran mejores niveles de aprendizaje, innovación y desempeño. La empatía del líder es clave para generar ese entorno.
Pero la empatía no es solo una construcción cultural. También tiene base biológica. El descubrimiento de las neuronas espejo por Giacomo Rizzolatti evidenció que estamos preparados para resonar con otros. Es una capacidad constitutiva de lo humano.
Si esto es así, entonces surge una pregunta inevitable: ¿por qué tantas organizaciones siguen funcionando desde lógicas poco empáticas?
En muchos casos, porque predominan modelos centrados en la urgencia, el hacer constante y el resultado inmediato. Allí, lo emocional queda relegado o es percibido como debilidad. Sin embargo, aparece una paradoja: cuando lo humano se deja de lado, la productividad se deteriora.
Para poder liderar hoy de manera efectiva es necesario integrar la dimensión humana en la gestión. Escuchar, comprender contextos y reconocer al otro como sujeto.
Entonces la pregunta incómoda es: ¿qué estás haciendo, como líder, para comprender realmente a las personas con las que trabajás?
Martina Urdiros
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Fuentes:
Rogers, Carl (1957). The Necessary and Sufficient Conditions of Therapeutic Personality Change. Journal of Consulting Psychology.
Rogers, Carl (1961). On Becoming a Person. Boston: Houghton Mifflin.
Goleman, Daniel (1995). Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
Goleman, Daniel (1998). Working with Emotional Intelligence. New York: Bantam Books.
Edmondson, Amy (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, Amy (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Rizzolatti, Giacomo, & Craighero, L. (2004). The Mirror-Neuron System. Annual Review of Neuroscience, 27, 169–192.
