Hace unos días me invitaron a dar una charla a estudiantes en la Universidad de Ingeniería (UNI), en Perú, sobre los desafíos del liderazgo del siglo XXI. Uno de los objetivos era ayudarlos a entender que no solo las habilidades técnicas o las llamadas competencias “duras” son suficientes, sino que también hay que desarrollarlas competencias “blandas” para ser grandes líderes. Una de las características que casi nunca se menciona y que resulta ser clave en el desarrollo de un buen líder, es su capacidad de mostrarse como un líder “vulnerable”. La vulnerabilidad es la fuente que gatilla la innovación, la creatividad y el cambio. La innovación no existe cuando una organización no acepta la vulnerabilidad.
Al principio, muchos no lo entienden, pues vulnerabilidad para la gran mayoría equivale a debilidad. La capacidad de ser vulnerables hace que los líderes no tengan miedo a tomar riesgos; equivocarse es parte de su aprendizaje; a mostrar confianza en los demás y trasmitir sus emociones; a ser capaces de reconocer sus errores. Todo esto los hace ser auténticos y construir fuertes vínculos con su gente, lo que los lleva a maximizar la performance del equipo, promover la innovación y apoyar el cambio. Cuando un líder practica la vulnerabilidad, le da permiso a su gente para hacer lo mismo con otros.
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Mi primera lección de vulnerabilidad, a poco tiempo de entrar a PepsiCo como gerente general de Perú, me la dio Bob Beeby, quien era presidente de la división internacional. Me toco presentar en Bogotá mi primer plan para reactivar Perú. Este plan incluía acciones muy innovadoras para ese entonces. Esto nos permitiría levantar los precios del concentrado y duplicar las ventas, si PepsiCo invertía cuatro millones de dólares… nuestro plan financiero prometía un repago a tres años. La cifra era muy grande, para ese entonces, pues apenas vendíamos un millón de dólares y perdíamos dinero en un contexto incierto de un país que acababa de salir de una dictadura socialista. Para muchos era una locura y pensaban que Bob me iba a “fusilar”. Bob era un tipo alto y duro, fue piloto de caza en la guerra de corea. Cuando llegó mi turno le presente el plan con la pasión que me caracteriza, pero bien fundamentado. Poco a poco, vi como los que estaban presentes iban saliendo de la sala de conferencias hasta que finalmente me dejaron a solas con él. Me miró fijamente y me dijo: “Lucho, me parece que el plan de introducir el tamaño litro con tapa rosca y la bebida lima limón son excelentes. El plan de latas no va a funcionar pues tiene muchos condicionantes y está basado en subsidios. La inversión total esta aprobada y me quedas debiendo US 500,000 por el futuro error de la planta de latas. Tú vas a llegar muy lejos, pues piensas en grande con ideas innovadoras. Quiero que hagas lo mismo con otros. Que los dejes fallar…”.
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Tal como lo había predicho, todo funcionó fantásticamente menos el lanzamiento de latas que fue un fracaso, todo lo que podía ir errado sucedió. Pasaron los años y cada vez que me encontraba con él me preguntaba: “¿A quién dejaste fallar? Recuerda que me debes…” ¡Bob era un titan! Me permitió ser vulnerable y aprender a tomar riesgos.
En muchos de los procesos de coaching que doy a ejecutivos latinoamericanos, uno de los principales desafíos que encuentro es su necesidad de “parecer perfecto”. Esta cultura los limita pues no les permite equivocarse, arriesgar y además dificulta los procesos de cambio. Parece que se pusieran una careta de fortaleza, seguridad y formalidad. Mi suegro me decía que “un líder tenía que ser querido, respetado, pero también temido”, esto, como consecuencia de su formación militar. Creo que esta cultura de poco riesgo y gran castigo por fallar podría explicar porque en los países latinoamericanos existen tan pocas innovaciones.
La vulnerabilidad es la fuerza impulsora de la conexión humana que es la base de la autenticidad del liderazgo. Es imposible que nos conectemos como líderes resonantes si no lo hacemos. Nos hemos hecho "fuertes" colocándonos corazas para que nos defiendan de un mundo tan cambiante y competitivo, pensando que lo correcto es protegernos de fallar y ser heridos. Evitamos que nos “conozcan” y mostrarnos vulnerables. Al hacerlo, sin darnos cuenta, aparecemos falsos e incompletos frente a los demás, perdemos credibilidad y no podemos crear vínculos de confianza. Cuanto más alto llega un líder en una organización, más difícil le resulta ser consciente de sí mismo, incluso más penoso aún le resulta admitir sus debilidades. Tuve la suerte a lo largo de mi vida de contar con personas, en todos los niveles, que tenían la confianza de darme retroalimentación sincera para “mantener mi cable bien a tierra”. La vulnerabilidad es la apertura a las experiencias, las personas, la incertidumbre y al cambio. Suena aterrador a veces, pero debemos ser valientes para practicarla.
CP
