Una nación que es modelo en eficiencia, Japón, una vez más merece el aplauso del mundo entero. En plena pandemia, su método para limpiar y dejar impoluto, sin una molécula de polvo, cada tren bala que llega a la terminal de Tokyo es tan perfecto e irreprochable que ahora se estudia en Harvard University.
Cada tren bala o Shinkansen está compuesto de 17 vagones. Cuando los pasajeros lo dejan vacío por completo, un equipo de 44 personas toman posesión de todo el convoy y en tan solo 7 minutos lo dejan casi tan limpio como un quirófano.
Y esta operación se repite 120 veces, ya que esa la cantidad de trenes balas que se movilizan a diario en Tokio.
Por eso, en Estados Unidos bautizaron “el milagro de los siete minutos” al método de limpieza japonés.
Una coreografía milagrosa
Japón inauguró el Shinkansen en ocasión de los Juegos Olímpicos de Tokio 1964. Hoy desarrollaron unidades que alcanzan los 320 kilómetros por hora y arriban a y parten de Tokyo con puntualidad envidiable.
Al detenerse en el andén, lo pasajeros deben evacuar los vagones en 3 minutos. Como la mayoría consumió algo durante el viaje y en todo Japón no existen los cestos de basura, cada uno se hace responsable de sus desechos y guarda los envoltorios de comidas, botellas, servilletas, periódicos o cualquier otra cosa en su cartera o mochila. O, en su defecto, el personal de limpieza hace visible un contenedor para que los ex pasajeros depositen ahí lo descartable. Asientos y pisos quedan absolutamente vacíos, y no hay discusión.
El personal sube al vagón. Sus cronómetros marcan 0:6:59 y comienza la cuenta regresiva.
Sin perder un segundo, los empleados abren las cortinas, limpian la ventanilla, limpian cada asiento, su mesita, su apoyabrazos y, como los asientos son giratorios, los orientan siguiendo la dirección en la que partirá el tren. Cambian las fundas de cada apoya-cabeza, barren el piso y limpian cada baño.
Si un asiento está muy sucio, lo inhabilitan con un cartel que reza “no usar”. Si encuentran algo caído, lo guardan, pero registrando el número de asiento donde estaba el objeto.
Todo el personal baja cuando los cronómetros indican 00:00:00.
En 00:06:59 todos los vagones de cada Shinkansen o tren bala quedan como si fueran para estrenar; incluso limpian ventanillas, pisos y baños.
Los próximos pasajeros tendrán 2 minutos para abordar y tomar asiento. Se irán pensando que son los primeros pasajeros del día en ese tren. Las puertas se cierran mientras todo el personal de limpieza forma una hilera y despide al convoy con una reverencia: inclinan el torso hacia adelante, con las manos al costado del cuerpo y la mirada fija en el suelo, nunca al frente.
Y todo este protocolo, que los soberbios ojos occidentales tomarían por gestos de sumisión, ahora es estudiado en Harvard Business School.
“En un país donde los colegios entrenan a sus alumnos para formar equipos que limpian aulas, corredores y baños, el milagro de los 7 minutos solo fue noticia cuando la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por sus siglas en inglés) lo asignó como un caso de estudio obligatorio” en sus programas académicos, según refiere RFI.
El precio de la matrícula actual para hacer una maestría en Administración de Empresas en Harvard es de US$ 119.821.
En este postgrado de una de las principales escuelas de negocios del mundo, los estudiantes ven un video grabado en la estación de Tokio, mientras se limpian los vagones. Luego discuten el modelo de liderazgo que implementó el ejecutivo Teruo Yabe en 2005, cuando Tessei lo contrató para poner orden en la empresa de 669 personas que había concesionado East Japan Railway Company (JR) para encargarse de la higiene de los Shinkansen.
¿Cómo hizo?
Cuando Yabe tomó las riendas de Tessei, sobraban las quejas de los pasajeros, los reclamos de JR y la desmotivación de los empleados para hacer su trabajo. “Como varios líderes contemporáneos, Yabe selecciona la transparencia como su herramienta. El es, de todos modos, único al adoptar un enfoque muy matizado para implementar la transparencia. En el proceso, no sólo lidera una fantástica vuelta de tuerca organizacional sino también ayuda a convertir un trabajo que de otro modo sería ‘sucio’ en algo más significativo para los empleados de la línea de frente de Tessei”, reza el paper de Harvard.
Yabe escuchó las sugerencias de sus propios empleados e ideó “una vigorosa coreografía de limpieza” que llamó el “Teatro Shinkansen de los 7 minutos”. Los trabajadores pidieron utilizar prendas más livianas en verano y se redisesñó para ellos un vestuario con camisas hawaianas. Estableció también un sistema de ascensos que terminó elevando la moral del equipo. Y los resultados están a la vista.
Los empresarios que deseen profundizar en este modelo de liderazgo podrán inscribirse en el programa MBA de HBS o comprar el paper publicado por Harvard Business Publishing Education “Trouble at Tessei”, escrito por los profesores Ethan S. Bernstein, Ryan W. Buell, disponible on line en 5 idiomas, por sólo US $ 4,25.
