Low cost: modelo costo eficiente, que no aguanta la improvisación

En la última semana, el modelo de las líneas aéreas de bajo costo (low cost carriers o LCC, por sus siglas) fue puesto en cuestionamiento en el país como consecuencia de los incidentes sufridos por Flybondi, compañía que opera en este segmento desde enero, habiendo transportado 300.000 pasajeros desde entonces.

En función de los intereses desde los cuales se aborda el tema, se tiende a mezclar tres factores que son decisivos en el desempeño de esta industria: el modelo económico que sustenta a las LCC, la infraestructura aeroportuaria que necesitan para operar con seguridad y el sistema regulatorio que les cabe. Desde esta perspectiva, demonizar o santificar per se el modelo low cost puede resultar ocioso. El punto es identificar cuáles son sus factores críticos de éxito.

No es una moda. En principio, las LCC hace tiempo dejaron de ser un “negocio de tendencia”. Hoy marcan la ruta que adoptará el conjunto de la industria aérea los próximos años, en al menos un 50% de su volumen total de facturación.

Según cifras de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), las LCC alcanzaron el 35% de los asientos volados en 2017 en Latinoamérica, cifra similar a la de Norteamérica (34%). Un reporte realizado por expertos de Citi indica que en Europa, para 2024, las low cost tendrán el 55% de la cuota de mercado.

Argentina no está al margen de esta evolución de la industria aérea. Según una previsión del fabricante de aviones Airbus, realizada en abril del 2017, el tráfico aéreo en el país crecerá a un ritmo del 4,1% anual durante los próximos 20 años. La proyección se sustenta en la “llegada de las compañías de bajo costo” y en “una demanda contenida”. Hoy sólo viaja un tercio de la población (son 0,34 viajes per cápita, cuando en la región es 0,44).

A diferencia de lo que sostienen los gremios del sector aerocomercial en el país, las LCC no roban tráfico a las compañías tradicionales. No es esa la lógica que sustenta el negocio, sobre todo cuando el mercado recién se está gestando. “Estas empresas crean tráficos nuevos al sumar gente que antes no volaba, con tarifas económicas y agresivas”, explica Rafael Alonso, presidente de Airbus para Latinoamérica y Caribe.

Aquí es donde surge un factor de relevancia en el modelo LCC: para arrebatar mercado al servicio de micros – su verdadera competencia–, las low cost deben hacer una gestión de tarifas o yield management muy sofisticada y llevar los recursos a su máxima productividad, porque sigue siendo un negocio con elevados costos fijos y capacidad limitada.

Para llegar a ese punto de equilibrio (mucho más desafiante que el de las aerolíneas tradicionales), las de bajo costo no pueden “baratear” sus inversiones, sino todo lo contrario.

Deben garantizar flotas estándar (con modelo único) pero amplias, para ganar escala con un nutrido portafolio de rutas; deben hacer millonarias inversiones para automatizar la comercialización y deben contratar personal (propio o tercerizado) altamente capacitado en cada segmento de operación para minimizar riesgos y pérdidas de tiempo, mientras maximizan la calidad del servicio. Por todo esto, “el Gobierno tiene que ser muy estricto con a quién le dan permiso para volar (en este segmento)”, puntualiza Jorge Molina, ex director de Aerolíneas Argentinas y experto en la industria aerocomercial.

Sin improvisar. “Un avión en tierra no hace negocio”, afirma un leitmotiv de la industria. Por ello, las aerolíneas de bajo costo tienen a sus aviones volando el mayor tiempo posible, al punto que sus escalas en general no duran más de 25 a 30 minutos.

La utilización de su flota es casi un 80% mayor que la de las compañías aéreas tradicionales, lo que resulta de operar principalmente rutas de corta distancia (menos de cuatro horas), por lo tanto un avión puede hacer varios vuelos en un día. Además, sus operaciones son punto a punto (sin conexiones), lo cual permite que las tripulaciones, luego de un intenso día de trabajo, terminen su jornada en el mismo lugar donde la iniciaron, reduciendo el costo de hoteles.

Si todo esto no se hace con un mecanismo de ‘relojería suiza’, la operación puede terminar en una tragedia de seguridad o, en el mejor de los casos, en una tragedia económica. Por ello, el nivel de inversión con que una low cost aborda un mercado, vinculado al plan de destinos que quiere abarcar, es uno de los indicadores relevantes de su sustentabilidad a largo plazo.

Por ejemplo, Flybondi arrancó con una propuesta de US$75 millones, para una flota de ocho aeronaves iniciales (Boeing 737-800). En el tiempo que lleva operando logró poner en funcionamiento cinco aviones, de los cuales están activos cuatro, tras quedar apartada la nave que sufrió un incidente en el aeropuerto de Iguazú. La empresa sirve actualmente 15 rutas de las 85 que tiene aprobadas y ostenta un factor de ocupación del 61% (lo óptimo es superior a 85%). Con este desempeño logró ganar el 4% de participación de mercado.

La noruega Norwegian Air Shuttle, próxima a desembarcar en Córdoba, prevé invertir US$538 millones anuales, durante los próximos ocho años, a escala nacional. Unos US$200 millones estarían asignados al mercado cordobés. Prometió que, desde el primer día de operaciones, tendrá en pista seis aviones Boeing 737 de corto rango, y para fines de año serían 10. Entre el quinto y el octavo año, la escandinava tendría 70 naves (50 de corto rango y 20 de largo), para cubrir 146 rutas y transportar cada año 18,2 millones de pasajeros, según marcan sus planes.

Norwegian llega con fuerte respaldo económico: es la segunda low cost de Europa con más ingresos por empleado (609.436 euros, cuando el promedio de ese mercado es de 315.000 euros).

Como una cuña entre estas dos marcas promete afianzarse la chilena SKY Airline, la “mejor low cost de Sudámerica”, según Skytrax, y con el mayor porcentaje de puntualidad del mundo (91,13% de cumplimiento “a tiempo” de las operaciones). SKY se especializa en el sistema de tarifa baja y tarifa personalizada (con y sin adicionales de servicios).

Pese a no serlo, completa este cuarteto de firmas concebidas como low cost, la empresa Andes, que ya tiene 7% del mercado (800.000 pasajes vendidos en 2017). Con nueve aviones opera 12 rutas y da empleo a 450 personas. Tiene un gran enfoque en la calidad de sus recursos humanos: absorbieron pilotos argentinos que volaban en aerolíneas extranjeras como Copa o Qatar Emirates.

Consolidación. ¿Cómo evolucionará este mercado y qué inserción tendrá en él Aerolíneas Argentinas (AR)? Debido a la decisión del Gobierno de liberar el mercado (a partir del 15 de agosto no regirá más el piso tarifario para los pasajes de cabotaje) se acelerarán los tiempos de la consolidación del mercado. Vale decir: las compañías con mayores espaldas operativas para cumplir sus planes con seguridad, calidad de servicio y tarifa eficiente irán ganando cuotas de mercado.

“Aerolíneas Argentina se va a tener que reconvertir y analizar sus costos para poder competir desde el modelo tradicional o, como ocurre en otras partes del mundo, crear su propia low cost”, afirma el experto Jorge Molina. Por ejemplo, las marcas low cost Level y Vueling son propiedad de las fusionadas Iberia- British Airways.

En junio de este año, AR registró una caída interanual de 5% en vuelos de cabotaje, según cifras de la Empresa de Navegación Aérea Argentina (Eana), que depende del Ministerio de Transporte. Sin dudas, en ello influyeron las low cost porque nueve de cada 10 destinos solicitados por estas compañías eran operados casi exclusivamente por Aerolíneas y Austral. Sin embargo, la línea de bandera sigue teniendo el 46% del mercado de cabotaje. Con mayor eficiencia en su operación, esa posición dominante le daría soporte para crear una estrategia low cost y entrar a competir de lleno en ese segmento. Su destino no es necesariamente el repliegue.

¿PARA CUANDO LA REVOLUCION DE LOS AEROPUERTOS?

“Hoy, (El Palomar) no es un aeropuerto, es una pista militar y nada más. Hay que invertir mucho dinero”, decía en marzo de este año a la prensa el presidente de Andes, Horacio Preneste, al descartar que la línea aérea vaya a utilizar esta base aérea.

La declaración adquiere relevancia en momentos en los que se comprueban los inconvenientes que está sufriendo Flybondi por acelerar su salida al mercado y aceptar la propuesta del Gobierno nacional de usar esa base de operación carente de un Sistema de Aterrizaje Instrumental (ILS).

Esta compañía debió suspender vuelos por no poder operar en condiciones de baja visibilidad y ese evento le pasó una costosa factura a su propia imagen y credibilidad. ¿La culpa es del modelo low cost? La responsabilidad última es del Estado; recién en un mes más quedará listo el ILS adecuado para operar con una visibilidad de entre 1.200 y 1.400 metros.

Pero, además, si bien la pista de El Palomar “no tiene riesgos mayores, habrá circunstancias en las que operacionalmente va a quedar corta, y requerirá desvío alternativo para garantizar la seguridad del vuelo”, advierte el experto en operaciones aéreas Pablo Díaz, autor del blog especializado diazpez. com.

JetSmart, Gol y SKY ya anticiparon al ministro de Transporte, Guillermo Dietrich, que también están interesadas en hacer base en El Palomar. Recién en octubre estarían listas las obras de ampliación de la terminal y la nueva área internacional.

EL "TAIL STRIKE" DE IGUAZÚ

El incidente que sufrió el LV-HQY de Flybondi en Iguazú, días atrás, se llama técnicamente tail strike. Se produce cuando el avión “se va de cola”, probablemente por una configuración incorrecta de la compensación del centro de gravedad, desplazado fuera del límite por distribución incorrecta de la carga.

Al explicar la situación, Flybondi responsabilizó a la empresa Flyseg, que le presta el servicio de estiba de carga en el avión. ”Independientemente de quién realice la carga, hay un load master (jefe de carga) y un despachante que deben validar los cálculos. Y hay alguien más: el comandante mismo de la aeronave”, advierte el experto en temas aerocomerciales Pablo Díaz, de diazpez.com.

“Un tail strike a baja velocidad es una prueba de que Dios es argentino. Pero en aviación, mientras menos invoquemos a Dios y más tengamos en cuenta a Isaac Newton, mucho mejor”, enfatiza Díaz.