#PeriodismoPuro es un nuevo formato de entrevistas exclusivas con el toque distintivo de Perfil. Mano a mano con las figuras políticas que marcan el rumbo de la actualidad argentina, Fontevecchia llega a fondo, desmenuzando argumentos y logrando exponer cómo piensan los mayores actores del plano del poder. Todas las semanas en perfil.com/PeriodismoPuro.
—Usted regresa al país en 1994; con 26 años, deja Siemens y se va a la consultora estratégica McKinsey. ¿Por qué lo hizo?
—Para mí, que venía del barrio, el MBA fue abrir mis ojos a un nuevo mundo que yo desconocía: la banca de inversión, las finanzas, las consultoras, el mundo internacional, el abrirme al globo. Eso también fue muy fundante en mi formación. Tenía otras propuestas pero mi suegra se enfermó y como fui educado para poner a la familia por encima de todo, le dije a mi mujer: “Nos volvemos”. De las alternativas que tenía en Argentina, McKinsey fue la que más me atrajo. Siemens me había dado un dinero para estudiar y si bien no tenía la obligación de devolverlo, no me hubiese cómodo si no lo devolvía. No tenía esa plata, pero lo hablé con McKinsey y ellos se ofrecieron a devolver esa cifra por mí. Ese gesto terminó de convencerme.
—Estando en McKinsey en 1996 funda Farmacity.
—Sí, pero no la fundé, la co-fundé. Hago eta distinción porque en mi vida nunca fui capaz de hacer nada solo. Soy casi un inútil, en soledad. Necesito el equipo. En el caso de McKinsey éramos cuatro amigos. Antes, con Gustavo Lopetegui y otros amigos habíamos creado otra compañía, Eki. Y años después Pegasus, con otros amigos. Claramente yo soy un apasionado por el hacer, soy un apasionado por el crear, por transformar
—Eki es la que luego se convierte en Carrefour Express.
—Claro, con los años se vendió a Carrefour.
—Usted trabajaba en una consultora estratégica que se dedica a descubrir y promover oportunidades. ¿McKinsey lo ayudó a pensar el proyecto Farmacity?
—Sí, por supuesto. Me ayudó a pensar las cosas con sistematicidad, a entender que para ganar en el mercado hay que tener una propuesta de valor que atienda mejor las necesidades de la clientela objetivo. Y me ayudó a pensar estos nuevos formatos. A mí me gustaba mucho el retail. Pero la idea no fue mía, fue del equipo.
—Sus padres eran médicos y el tema de las farmacias es algo muy cercano para usted.
—Sí, el mandato familiar era que teníamos que ser todos médicos. De hecho mi hermano mayor lo es y se casó con una médica. Yo fui el primero en romper ese mandato y osar estudiar algo que no fuera medicina, pero se ve que algún germen ha quedado por ahí.
—Usted decía que le interesaba mucho el análisis de las contingencias en una historia de vida. ¿Cree en la suerte?
—Planteado como algo que nos determina, no. Sí creo en el esfuerzo y en la construcción colectiva. Reconozco que muchas cosas en mi vida me fueron dadas, pero después lo que define es respuesta personal.
—Farmacity es la principal empresa de venta minorista de medicamentos, ocupa a más de 6.500 personas, tiene tres formatos diferentes y 300 locales en 13 provincias. ¿Cuál fue la clave de su éxito vertiginoso?
—La clave fue haber sido fiel a su idea estratégica. Hace dos años que estoy lejos, pero sí puedo hablar de los 18 anteriores. Siempre su foco fue el servicio a la gente. Éramos cuatro amigos y contratamos a un grupo de estudiantes para que entrevistaran a 500 personas que salían de las farmacias y notamos que el nivel de insatisfacción era muy alto. Entonces diseñamos todo pensando en la necesidad de la gente. Recuerdo un momento muy delicado en octubre del 2010. El cartel de los laboratorios nos declaró la guerra y nos quiso destruir como compañía. A causa de esa crisis, decidí manejar personalmente la empresa y lo hice durante un año y medio. Yo les decía a todos: si somos fieles al foco original, el servicio, nuestro único aliado será la gente, olvidémonos de los lobbies y todo eso, focalicémonos en la relación con la gente. Y la gente lo reconoció.
—La Confederación Farmacéutica Argentina, relacionó el crecimiento de Farmacity con el cierre de 1.400 farmacias en Buenos Aires desde 1997, cuando comenzó a funcionar la cadena. ¿Farmacity es el Uber de las farmacias? ¿Había algo antiguo en las farmacias tradicionales?
—Eso se lo puedo responder citando al que hace unos años era y sigue siendo, creo, secretario general del gremio de Empleados de Farmacia. Él decía que antes de Farmacity su gremio tenía 5.000 afiliados en capital y Gran Buenos Aires y 15 años después, más de 20.000. Lo cual habla de que en el sector se generó mucho empleo. Una parte generado por Farmacity, otra parte los demás y también por el blanqueo de empleo. La aparición de nuevos formatos favorece siempre. Farmacity revitalizó a todo el sector, de hecho esos son datos oficiales del gremio. Se generó empleo. Además, en cualquier proceso competitivo la movilidad de los jugadores es parte de esa destrucción creadora de Joseph Schumpeter. La innovación termina imponiéndose redefine el empleo.
—Tres años más tarde, en 2000, con 31 años, funda el grupo Pegasus, que además de Farmacity sumó a Freddo, Tortuga SuperMall y tiene participaciones en negocios inmobiliarios, tecnología y alimentos. ¿Cómo hizo un desarrollo tan amplio de sus negocios?
—Era un alma inquieta. Pero siempre tuve más ideas que plata. Por eso armé un esquema que me permitió pensar otros negocios recurriendo a capital de terceros. Nunca fui dueño, era siempre socio o co-inversor con una parte menor, porque no tenía suficiente capital. Era un emprendedor serial buscando formas de acceder al capital.
—Usted dice que nunca fue dueño. ¿Qué porcentaje de Farmacity es suyo y luego qué porcentaje de Pegasus?
—En el caso de Farmacity, cerca del 3%, más allá que por cómo estaba diseñado el sistema, tenía una influencia mayor en los manejos societarios. Son todos proyectos que requieren de mucho capital de origen, que era lo que me faltaba. El grupo Pegasus, como compañía de management, no requería mucho capital y podía tener una participación mucho mayor. Pero a la hora de hacer el shopping, que sí requería mucho capital, mi participación era muy menor. Dependía de cada negocio.
— ¿Qué porcentaje tenía de Pegasus?
—Cuando entré al gobierno vendí toda mi participación.
—¿Y cuánto llegó a tener?
—Arriba del 40%. Pero hoy no tengo nada. Desde el momento en que el presidente Macri me convocó, de un día para el otro dejé mi vida corporativa, me alejé del mundo de los negocios. Mantengo algunas participaciones accionarias pero pasivamente, porque aún no las he podido vender.
—Esos inversores, ese capital de terceros, ¿Eran fondos de inversión? ¿Eran privados?
—Había de todo. Familias, individuos, inversores institucionales...
—¿También del extranjero? ¿El fondo Eton Park Management fue uno de los inversores de Pegasus?
—No. Eton Park nunca hizo negocios con Pegasus. La prensa se ha confundido a veces, porque el americano Dirk Donath, un socio de Pegasus que también fue uno de los socios fundadores de Farmacity, que se fue de la empresa y después se incorporó al fondo Eton Park. Pero ellos nunca tuvieron relación con Pegasus.
—¿Otros fondos de inversiones extranjeros sí?
—Con Blackstone hicimos juntos negocios inmobiliarios. Y otros inversores menos conocidos han participado de distintos proyectos de Pegasus.
—Usted fundó Pegasus en 2000 y en 2001 estalló la crisis más grande que tuvo la economía argentina, el mayor default de la economía moderna en el mundo. ¿Vio venir esa crisis? ¿Cómo logró cruzarla?
—Sí, la vimos venir. Y nos dijimos: ojo que esto no pinta nada bien macro económicamente”. Por eso las primeras inversiones que hicimos fueron en proyectos cuyo éxito dependiera menos de lo macro y más de la dinámica del sector. Buscábamos empresas chicas que pudieran crecer capturando participación de mercado, aún en mercados que se achicaran. Después de la crisis, nos parecía que había una oportunidad para comprar empresas líderes que pudieran beneficiarse con la recuperación que veíamos en Argentina a partir de 2003.
—¿Resultó una amenaza o una oportunidad, la crisis del 2001?
—No. Yo recuerdo ese momento con mucho dolor. En lo personal no lo pasé bien, conocía a mucha gente que no la pasó nada bien, más allá de que uno, en los negocios, pudiera preparar una estrategia. Lo que me enseñó esa crisis es que no hay éxito individual dentro de un fracaso colectivo. Lo que hay que hacer ahora es trabajar para que esas crisis no se repitan más.
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