Este ejemplo, viejo pero real, muestra un modo no tradicional de evaluar decisiones complicadas: considerar sus consecuencias más allá de lo legal o de lo económico-financiero.
Frente a las lógicas reacciones negativas provocadas por algunas decisiones complicadas que el Gobierno tomó en las últimas semanas, y ante la buena noticia de que se está trabajando en “un decreto para generar un protocolo de acción… cuando familiares de funcionarios estén involucrados en licitaciones, acuerdos o temas de gestión” (Perfil, 18/2/2017), consideré oportuno compartir estas lecciones aprendidas a lo largo de muchos años en el mundo de las empresas.
Imaginemos que Juan es uno de los socios de una empresa de limpieza de oficinas, y que su hermano Francisco es el CEO de una gran compañía que necesita contratar estos servicios. Se podría argumentar que los hermanos no hablaron del tema, que Juan no participó en las negociaciones (sino sus socios), o que los auditores de la fábrica controlaron todo; pero si la elegida termina siendo la empresa de Juan, la transparencia de la contratación va a ser –inevitablemente– cuestionada. El conflicto de intereses relativiza toda explicación posterior.
Una corporación internacional resuelve de modo terminante el problema de los conflictos de intereses. Dice la norma interna: “Si una situación genera dudas acerca de si constituye o no un conflicto de intereses, actúe como si efectivamente fuera un conflicto de intereses”. Definición que elimina la necesidad posterior de recurrir a justificaciones como las del ejemplo de los hermanos. O, si se quiere, “corte por lo sano”.
El de los conflictos de intereses es siempre un tema resbaladizo y complicado. Ya sea en una empresa, en la AFA, en una ONG o en una cooperadora escolar. Pero adquiere una gravedad extrema en el ámbito de la cosa pública.
También en situaciones de alta sensibilidad, evaluar el costo de equivocarse en cada una de las opciones bajo análisis constituye un prudente reaseguro. En House of Cards, el presidente Underwood quiere desviar fondos destinados a atender catástrofes a su programa America Works. Supongamos que no lo hace; si se produce una catástrofe tiene con qué enfrentarla; si no se produce, el costo que tiene es que se perdió de impulsar su programa. Ahora, ¿cuáles serían los escenarios si desvía los fondos? Si no hay catástrofe, la apuesta le salió bien pues su programa recibió los fondos; pero si hay catástrofe y se quedó sin fondos para hacerle frente, el costo es infinitamente mayor. Al tomar decisiones, no se debe desestimar el impacto del peor resultado posible.
El error no forzado del Correo. Asumamos que –esto es clave– sí se pensó en la posible reacción de la sociedad, y que –lo comprobará la AGN– el acuerdo cumple con la ley. Por un lado, habrán estado quienes, temiendo un fuerte rechazo generalizado, querían hacerlo de otra manera (¿convocar a la oposición?). Por el otro quienes, descartando esa reacción negativa, lo querían hacer como finalmente se hizo. Considerar el costo de equivocarse en cada opción hubiera mostrado que una de ellas tenía una impacto muchísimo más grave. Lamentablemente, fue la que se eligió.
Episodios como éste del Correo muestran cuán conveniente sería incorporar estos reaseguros en los procesos de decisión del Gobierno.
*Lic. en Administración de Empresas. Aliado estratégico.
