Las empresas enfrentan profundos cambios, acelerados por la pandemia y la tecnología. Ejecutivos argentinos de grandes empresas analizan las nuevas configuraciones del management a través de los enfoques y prácticas emergentes.
“Management en Construcción” fue el evento que, a través de la Universidad del Salvador, congregó a directivos de empresas líderes de la Argentina y el mundo para dialogar sobre las transformaciones que deben asumir los líderes y las organizaciones en estos nuevos tiempos.
Las coincidencias fueron unánimes: reconocer y adaptarse a la exponencialidad de los cambios exige repensar los modelos de management tradicionales, replantear los procesos de toma de decisiones, orientarlos a la innovación permanente y revalorizar, sobre todo, el factor humano.
Management resiliente: desafíos y responsabilidades compartidas
El inicio de la pandemia generó no sólo interrogantes sobre el impacto en los negocios, sino cambios estructurales. Según Gastón Podestá, líder global de recursos humanos y talento de Accenture, la pandemia forzó a asumir “los procesos de transformación de los que se venía hablando hace tiempo, que todo el mundo veía venir, pero que nadie se animaba a terminar de implementar”.
También Augusto Fabozzi, vicepresidente senior de ventas de aplicaciones para Latinoamérica de Oracle, concuerda en que “la aceleración en el mundo tecnológico fue gigante: lo que pensábamos que iba a suceder en cinco años, pasó todo en un año. La transformación digital de la que tanto hablábamos dejó de ser un deseo o una moda y se convirtió en una necesidad”.
Esa transformación llevó a las organizaciones a replantear su propios modelos de gestión. Patricia Jebsen, gerente general de Beat, advierte: “Las empresas eran muy territoriales, con mucho control, con el peso de la tradición. Y de repente ya no es así”.
El management de la curiosidad
El modelo clásico de management quedó obsoleto. El enfoque de la sostenibilidad de los negocios ya no se resume en resultados contables, sino que implica la reorientación de las prácticas con un sentido más amplio que obliga a encarar con nuevas miradas dos cuestiones fundamentales: las personas y el liderazgo.
Lucía Ginzo, gerente de comunicaciones corporativas de Flybondi, señala que “el modelo de control habitual ya no puede ser aplicado”. Uno de los mayores desafíos es ahora “conectar con las personas, escuchar sus emociones y descubrir la emocionalidad organizacional, escucharnos y entendernos en lo que nos pasa”.
Jimena Faena, vicepresidente de marketing, comunicación y fidelización para Latinoamérica de Wyndham Hotels and Resorts, complementa la idea: “La crisis nos enfocó en la empatía, en ser más conscientes de lo que puede estar viviendo el otro, valorar cada mensaje que sale de cada persona”..
Qué nos enseña Messi de liderazgo
Esto presupone un desafío enorme a las concepciones clásicas de liderazgo, más atadas a tradiciones, jerarquías y formas. Jimena Faena destaca que “todas las estructuras se movieron” ya que se encontraron con “líderes aferrados a lo anterior, sin poder analizar claramente el enfoque del futuro, y con otros que no eran líderes, pero que tuvieron la capacidad de reacción rápida que se necesitaba”.
Según Lucía Guinzo, “es un momento para que las organizaciones se replanteen sus valores, porque hay muchos valores previos a la pandemia que seguramente quedaron bastante fuera de contexto y ya no van a poder aplicarse”.
Para Augusto Fabozzi, hay valores que llegaron para quedarse: descubrir el propósito que inspira y motiva a los equipos; dar libertad para alcanzar la innovación, y para eso, también dar confianza: “Que la gente elija lo mejor que tiene para aportar a la compañía. Es ahí cuando se produce la magia, cuando las organizaciones cobran vida, cada uno es capaz de dar lo mejor de sí y se toman las mejores decisiones”.
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Las estructuras mundiales crujen. Las nuevas prácticas organizacionales están en marcha. Conducir este complejo proceso en la empresa requiere volver a focalizarse en el management como instrumento angular, pero de un modo totalmente nuevo. El modelo clásico lucha por subsistir pero está siendo rápidamente superado por un liderazgo más humano, que reclama nuevas habilidades blandas, más adaptativo y flexible, que se arriesga, que fomenta la creatividad y la innovación y que comprende a los clientes y a los empleados como lo que realmente son: personas.
Nuestro país es un caso paradigmático. Hay directivos argentinos en los más altos puestos de las mejores empresas globales. Tienen habilidades para destacar que no se aprenden aún en ninguna universidad. Por eso surge la necesidad de encarar un proceso de revalorización de las funciones de liderazgo, que permitan también a las empresas argentinas encarar un camino donde la competitividad esté directamente ligada al desarrollo humano, repensar nuevos propósitos y reducir asimetrías estructurales que amenazan cada vez más la sustentabilidad de la empresa nacional.
Debe ser un esfuerzo consciente. Tenemos que encarar nuestra realidad en un ambiente fuertemente global y tecnológico, revalorizando el diálogo sincero entre todos los actores de la economía. Esto también anticipa otro debate urgente: la relación público-privado. Así como las empresas están desarmando y volviendo a armar sus modelos de management, también el sector público, como organización, debe repensarse ¿Cómo alcanzar un nuevo modelo de liderazgo que tenga las habilidades para desarrollarse y crecer en un mundo de cambios permanentes, priorizando propósitos estratégicos por sobre los coyunturales?
Las universidades también estamos inmersas en ese mismo proceso. Por eso debemos asumir el desafío de hacer un aporte significativo a la reconstrucción del management. Contribuir no sólo en términos de producción de conocimiento y formación, sino en la generación de espacios de intercambio de ideas y prácticas, de descubrimiento e innovación, que agreguen valor, en este contexto de incertidumbre global, para aportar al bien de nuestro país y de la sociedad global.
* Claudio Blanchart. Director del MBA, Universidad del Salvador.
