Las empresas habían arrancado el 2020 con rendimientos dispares y la sombra de una reestructuración de deuda nacional que imponía nubarrones muy oscuros en el horizonte. Sin embargo, ese horizonte resultó bastante más dramático. Desde el momento en que el país se metió en cuarentena sanitaria, múltiples mecanismos del funcionamiento de la economía entraron en parálisis. El impacto ha sido muy dispar, mientras que una minoría de las organizaciones ven crecer su negocio una gran mayoría observan como se contraen los ingresos, de modo dramático en muchos casos. ¿Qué hacer en estos momentos? ¿cómo navegar las próximas semanas?
Por obvio que parezca, lo más complejo en estos casos es trazar un plan de largo plazo. La presión es enorme por lanzar un sinfín de iniciativas para solucionar el corto plazo. La angustia de no poder pagar los salarios a fin de mes, de no entender si cerrar o achicar fuertemente la empresa impone una presión emocional tan fuerte que nos empuja al error de avanzar sin un norte claro. Pero sin un plan, no hay racionalidad, la organización se convierte en una secuencia de acciones inconexas tratando de apagar los incendios que aparecen.
Coronavirus: la crisis tiene el tamaño de la oportunidad
Para trazar un plan, el primer punto a reflexionar es sobre cómo quedará mi industria cuando haya pasado el Coronavirus. Dentro de la incertidumbre de cuanto durará la cuarentena y cuánto será la caída económica durante la misma, podemos tener una cierta certeza en que el mundo volverá a su normal devenir terminado el proceso. Será como un péndulo donde la mayor parte de los hábitos de los consumidores tendrán a volver a retrotraerse a lo que sucedía antes de la pandemia. Es posible que haya algunos ajustes, que tengamos consumidores algo más digitales y con mayor consciencia sanitaria y ecológica. Pero es difícil pensar en un consumidor totalmente diferente. Volverá a los restaurantes, volverá al cine, volverá a los estadios. Por otro lado, tendremos una sociedad más empobrecida, con menos empresas y más desempleo.
Podemos argumentar sobre este escenario, pero creo que no es tan difícil que en nuestras organizaciones podamos armarlo. Esta será la luz que nos debe guiar el corto plazo. Todas las iniciativas de emergencia que nuestras empresas implementen, tanto para reducir costos, cuidar la caja y ajustar el producto, deben estar iluminadas por este escenario que nos tracemos. Este escenario nos debe iluminar la elección de alternativas, cuando estas existan.
Por qué es falsa la dicotomía salud o economía
¿Qué alternativas típicas enfrentan las empresas hoy? Varias, se están planteando acelerar el comercio digital para compensar la caída de ventas. Puede ser una excelente decisión, pero puede tener un gran riesgo de marca si nunca la empresa lo hizo o si su cliente no busca eso de la organización en el largo plazo. Saltar al comercio digital cuando en el escenario de largo plazo no veo a mi empresa en ese canal implicaría un riesgo de dañar la marca muy grande. Sentarnos a trazar un plan implica analizar esta posibilidad desde la posición competitiva que tendrá mi organización cuando haya pasado el Coronavirus.
Coronavirus: la importancia de la internación domiciliaria
Otra decisión típica que hoy se evalúa es el achicar el tamaño. De nuevo, puede ser una excelente decisión y puede que la organización no tenga otra opción. Pero si tuviese algún margen de maniobra, la pregunta a hacerse es hasta donde, al achicarme, voy a estar destruyendo capacidades que me llevaron años construir y que necesitaré en cuanto vuelva todo a la normalidad. Siempre es bueno recordar que es mejor tener un plan con un escenario futuro inexacto que no tener ningún plan.
