Está demostrado que los equipos gerenciales de alta performance que logran los mejores resultados son efectivos en 4 dominios: entender, estar de acuerdo y alinearse detrás la dirección estratégica de una empresa; trabajar en equipo entre ellos complementando sus saberes, encarando proyectos transversales y resolviendo problemas mancomunadamente; ser buenos líderes de sus propios equipos, formando, motivando, evaluando y delegando apropiadamente como para generar satisfacción y ser capaces de adaptarse a los cambios, acercarse a sus clientes e innovar. El conjunto de características en estos cuatro dominios constituyen la Cultura de la empresa. No la que se predica o la que se quiere obtener, sino la real, la que llega a los niveles más operativos.
Es difícil que estos aspectos estén bien en todos los sectores y geografías en que opera una empresa y saber “intuitivamente” cuál es prioritario corregir. Además, en cada momento algunos son más importantes que otros.
Lo tradicional es que si una empresa siente un “dolor” en su equipo de management acuda a un consultor para que ayude con el cambio de cultura, y es normal que ponga foco en la solución que le es más familiar y quiera abordarla en toda la empresa. El efecto de esto es que se generan proyectos ambiciosos, que incluyen un relevamiento largo o invasivo y son costosos. Muchas veces no obtienen resultados efectivos o, peor aún, quedan truncos por estas razones.
Claves para trabajar con clientes en el exterior
En el mundo veloz que enfrentamos en estos tiempos se hace más importante la reacción “agile”, una forma de trabajo que busca resultados con agilidad, se puede ir corrigiendo sobre la marcha y basa los proyectos en trabajar con la gente de todo nivel interactuando entre sí. Algo muy importante en estos años de cambios dramáticos intensos y veloces, como nunca se vio antes.
Existen herramientas internacionales, en la que identifica con precisión qué, dónde y cuán mal está. Consiste en encuestas a toda o gran parte de la organización, con preguntas basadas en investigaciones para medir numéricamente una serie de parámetros de la cultura. Su base de datos acumula informaciones de cientos de compañías y comparara contra el valor “normal” de los parámetros. Muestra los resultados por nivel permitiendo ver si la cultura se va “diluyendo” a medida que se baja en la organización por sector o geografía.
Cuando se analiza esa información y se comparan los valores con los que la empresa querría tener, surge con claridad dónde y en cuál de los dominios intervenir: si alinear a la empresa detrás de la estrategia, mejorar la interacción entre áreas, trabajar sobre la efectividad de algunos líderes o la creatividad e innovación. Así se definen proyectos de mejora focalizados, veloces y económicos, respondiendo a la visión generalizada de las organizaciones.
El management de la curiosidad
Conversamos con Eduardo Minardi, quien lideró las operaciones de Bridgestone en varios países, en particular los de la Unión Europea. Con su equipo realizaron la medición de la cultura organizacional entre los casi 20 mil miembros a nivel regional. Cuando vieron el consolidado reconocieron que tenían mucho en qué trabajar para convertirse en una organización ágil y de alto desempeño. Lo que más rédito les dio fue revisar los resultados con muchos cortes diferentes, comparando la percepción de la cultura por parte de la dirección, los mandos medios y los operarios. El contraste advirtió cómo todos veían la realidad desde una perspectiva diferente.
De los dominios mencionados al inicio, se focalizaron en la alineación del equipo detrás de la estrategia y pusieron en marcha un proyecto de visión y valores compartidos para superar las divisiones nacionales con un propósito superador. Para mejorar el dominio de trabajo en conjunto, realizaron dos reuniones al año con un equipo de 130 líderes, entre funcionales, de negocio, de la matriz y de las organizaciones nacionales, teniendo claridad de que esa era la prioridad.
Los resultados fueron excelentes, fruto de múltiples otras acciones, incluyendo un sistema de gobierno regional y las tareas específicas de cada lugar. Contar con datos sólidos que brindaba el test de medición de cultura logró el consenso y focalizó el esfuerzo en la dirección correcta.
La pandemia y los equipos de trabajo
Este tipo de herramientas permite atacar la raíz de las trabas a la buena performance y muestra que la cultura se puede medir. Como todo lo que se mide con objetividad, aún en temas que parecen tan subjetivos, brinda la posibilidad de actuar con eficacia.
Ricardo Bäcker, socio Fundador de Backer & Partners, especialista en Management y reclutamiento de ejecutivos de alto nivel.
