La CEOcracia ha provocado que personas ajenas a la realidad específica del mundo de las empresas se conviertan en cuasiespecialistas en management. Emulos inesperados de Peter Drucker, Tom Peters o nuestro Santiago Lazatti, no dudan en cuestionar probadas prácticas gerenciales. Eventos recientes muestran cómo hipótesis no validadas o erróneas, sobre estilos de conducción, formación de equipos o toma de decisiones, se presentan como verdades reveladas; “confirmando” que están mal aplicadas o que no sirven para la gestión pública.
Liderazgo. Es justo reconocer que liderar no es simple. Tampoco existe una receta universal del liderazgo exitoso. Se discute si el Presidente es un líder democrático (por el trabajo en equipo) o uno dictatorial (por lo de Prat-Gay). Hay quienes creen ver un “nuevo” Macri porque un año atrás era un líder que dejaba hacer, que no parecía ejercer el liderazgo y ahora desplaza figuras de alto perfil. Pero no tiene por qué haber un nuevo Macri.
Precisamente, una exigencia del arte de conducir es que el líder debe adaptarse a la situación que enfrenta y a los colaboradores que lo acompañan. Así como para lanzar un producto es requisito discutir, testear, validar lo decidido, consultar con un especialista y con otro; si se enfrentan crisis como la del 2001 o la de híper de 1989/90, se debe decidir sobre la marcha, con poca información y casi sin consultas previas.
Responsabilidad. Se sostiene que al haber desmembrado Economía, el verdadero ministro termina siendo el Presidente. “Es una tarea complicada que ese estilo de administración del poder pueda liderar una política económica consistente” (Zaiat). ¿En qué sentido se afirma eso? Seguro que no en términos de coordinación, dado que la misma está a cargo de la Jefatura de Gabinete (“ojos e inteligencia” del Presidente). Tampoco aplicaría a la toma de decisiones, pues sería físicamente imposible que el Presidente participara en todas. El líder se involucra sólo en las decisiones más sensibles aprobando, rechazando o, eventualmente participando en el proceso de evaluación de alternativas.
¿Se referirán entonces a la responsabilidad final por las decisiones? Tampoco acá hay algo nuevo. Siempre, en lo público y en lo privado, la responsabilidad final por el resultado de la decisión, recae en última instancia, en el líder. Por supuesto, si los resultados fueron malos, la magnitud del error determina hasta donde llegarán las esquirlas políticas (Nixon, Collor de Mello o, entre nosotros, Aníbal Ibarra lo saben).
Opciones. Se critica el modo como se encara la solución de determinados problemas desde una visión limitada. En el mundo corporativo se habla de abandonar la tiranía del “o” y abrazar la potencia del “y”; es decir, el líder debe combinar y potenciar las opciones que se le presentan y no limitarse a elegir una de ellas. Un ejemplo es la discusión sobre el delicado problema de la imputabilidad de los menores. “El Presidente sale a decir que el objeto de este año es bajar la edad de imputabilidad, cuando su propósito debería ser garantizar una escuela no expulsiva para evitar tener las tasas de abandono escolar que tenemos. La inseguridad no se resuelve así” (Stolbizer). Es evidente que la baja de la edad, no resuelve el problema estructural; pero debe reconocerse que una escuela no expulsiva no atiende la cruda realidad de la violencia presente.
Reemplazos. Ensamblar el trabajo de los colaboradores es otro requisito del liderazgo. Esta tarea de desarrollar y coordinar el equipo, incluye promover o desvincular en función del desempeño o del alineamiento con los objetivos. En las empresas, este manejo de premios y castigos es parte habitual de las prácticas de Recursos Humanos.
Aunque no debería ser diferente con un equipo de gobierno, la salida de varios altos funcionarios, generó algunas interpretaciones que poco tienen que ver con esas prácticas. Así hemos sabido que “El Gobierno atraviesa su primera crisis de Gabinete cuya cima es el relevo de…”(Wainfeld), o que “Sólo hay una figura central que necesita que obedezcan sus órdenes” (Costa), y también que Se duda que el motivo haya sido “homogeneizar el equipo económico” (Roa).
Prioridades. Fijar prioridades es característica importante del ecosistema empresario. Se prioriza en función de la situación que se enfrenta. Puede llegar a tener que atenderse el efecto del problema, aceptando que se postergue la solución de la causa que lo provocó. Si por error se duplicó un débito a los clientes, hay que resolver el error en el sistema; pero puede tener que priorizarse resarcir a los clientes perjudicados. Las acciones implementadas (capacitación, pago mensual, etc.) en el conflicto de los manteros de Once, bien podrían caer en esta definición. Las críticas a esa respuesta de emergencia, incluyeron referencias al espacio público, a la política inmigratoria, al accionar de los piratas del asfalto, al pago o no de sus impuestos por los comerciantes afectados, etc., etc.
Por supuesto, ésto no es privativo del mundo corporativo: la medicina no reacciona igual si enfrenta una emergencia o una enfermedad crónica.
Resultados. Se cuestiona la desmedida importancia que los CEOs del Gobierno le confieren al hacer, a la actividad. “El gobierno de Cambiemos presenta su perfil público como hacedores que saben hacer y por lo tanto la ética es la de la gestión… lo importante es saber hacer las cosas” (Costa). No es así en el mundo de los negocios. Así precisamente lo sintetiza un axioma bien conocido por los líderes empresarios: “Al final del día, toda gestión se mide por los resultados”.
Y no hay ninguna razón objetiva que permita pensar que los CEO’s en el Gobierno desconozcan o se hayan propuesto ignorar deliberadamente este principio básico del management: cumplir los objetivos definidos.
*Lic. en Administración de Empresas. Aliado estratégico.
