La industria petrolera busca recomponerse de uno de los golpes más duros de su historia y comenzar a delinear una hoja de ruta para que las empresas del sector no solo sobrevivan a este fenómeno, sino que además puedan salir fortalecidas de cara al futuro.
La emergencia derivada de la crisis de Covid-19, con sus esquemas de aislamiento y restricción a la movilidad a escala casi global, produjo una contracción de la demanda de petróleo que podría ubicarse entre 8 y 18 bpd menos de lo planeado para este 2020. Se trataría de la cifra más baja en una década.
En la Argentina la caída se sintió con particular fuerza: con solo cinco equipos de perforación en actividad en el país, la producción de crudo y de refinado fueron detenidas y se decidió la implementación por decreto de un precio de “barril criollo” para contrarrestar la baja del Brent, que en sus peores momentos perforó la barrera de los US$10.
Las situaciones disruptivas requieren medidas inteligentes. Muchas empresas del sector se están enfocando en la resiliencia y en la innovación para afrontar esta crisis y los tiempos venideros con flujos de fondos estables, costos optimizados e ingresos seguros. En el estudio “Un golpe doble para los mercados petroleros: qué significan los shocks simultáneos de oferta y demanda y cómo responder”, exploramos una hoja de ruta de cinco pasos para la industria.
El primero, establecer un Centro Remoto de Control 24/7 para mantener el pulso del mercado y realizar una prueba de estrés en el negocio de manera dinámica. No se trata únicamente del comité de crisis para monitorear la salud de los empleados o las consecuencias del aislamiento, sino de alcanzar una mirada profunda sobre indicadores que permitan tomar decisiones ágiles e informadas e, incluso, anticipar acciones.
Las señales del lado de la demanda incluyen interpretación de la actividad industrial (PMI) o datos de retail y viajes. Hay empresas que experimentan con soluciones Demand Sensing para entender el impacto en la demanda de variables inciertas relacionadas con Covid-19, como restricciones a la movilidad o escenarios de reapertura. Del lado de la oferta, es necesario realizar un seguimiento de la actividad y los planes de CapEx y un monitoreo de las decisiones estratégicas y políticas a nivel local y global.
El segundo paso es apostar a la competitividad en la vía rápida y con base cero. Ya no existen las “vacas sagradas”: se ve con mayor frecuencia que cada gasto, cada costo y cada decisión de inversión se cuestionan desde su propio origen, gracias al uso de herramientas de analytics avanzadas de alcance amplio que actúan en tiempo real y utilizan un enfoque integral Zero Based Cost o Zero Based Budgeting.
El tercer paso consiste en mejorar la liquidez a partir de un nuevo equilibrio entre el gasto de capital y el portafolio. Las acciones en esta dirección van desde evaluar con precisión cada activo, erogación de capital y nueva decisión de negocios hasta probar activos marginales y subir la vara de riesgo en inversiones nuevas. Esto incluye una actualización de los planes para reducir el Capex y optimizar la efectividad del Opex para los próximos 6, 12 y 24 meses y la incorporación de contratos inteligentes (Intelligent Contracts) para optimizar decisiones de compra. Algunas empresas ya están implementando planes de migración a la nube que no sólo les permiten avanzar en esa dirección, sino que además aportan mayor dinamismo y más agilidad para transformar y modernizar el negocio, un imperativo en estos momentos para las empresas del sector.
El paso cuatro exige liberar la resiliencia: optimizar operaciones, contratos y procesos para ganar eficiencia y colaboración. Aquí empiezan a prevalecer las compañías que profundizaron en técnicas con modelos matemáticos de optimización de inventarios para reducir stocks e inmovilizados, gestión logística eficiente con abastecimiento de clientes internos y externos y mantenimiento predictivo y prescriptivo para evitar detenciones no planificadas.
El quinto paso es planificar y prepararse para el peor escenario, a través del desarrollo de opciones de contingencia, reestructuración y desinversión rápida y de la identificación fuentes alternativas de financiación y acceso a mercados privados.
Antes de la pandemia ya había surgido la presión para que las empresas del sector iniciaran un proceso de reinvención, una búsqueda más allá de los modelos tradicionales para reconsiderar y reducir costos estructurales: desde nuevos modelos de aprovisionamiento de la infraestructura de soporte hasta el desarrollo de nuevos modelos de negocio y joint ventures formales o informales, con pares o con competidores, para programas de desarrollo conjunto con el objetivo de ganar eficiencias y compartir recursos y que permitan a la compañía enfocarse en su core business. Nuevas palabras clave están surgiendo en el sector: “colaboración” y “coopetición”.
Si algo quedó demostrado con la pandemia es que el escenario de negocios es cada vez más imprevisible. En este contexto, el segmento de petróleo y gas necesita agilidad para adaptarse y capacidad de reacción para dar respuesta a entornos disruptivos. Lecciones que deberán aprender las empresas del sector que quieran seguir poniéndole energía al futuro de la industria.
*Director de Accenture Argentina y Líder de las Industrias de Energía, Recursos Naturales, Petróleo y Gas para Sudamerica Hispana.
