jueves 15 de abril del 2021
ECONOMIA Adaptabilidad y resiliencia
04-03-2021 16:28

Vilcinskas, de Campari: "En 2020 proyectamos perder 25% y terminamos creciendo 4%"

En pandemia "las proyecciones de consumo eran muy negativas", admitió el CEO. Habla de Precios Cuidados y de la "cintura" que se necesita para manejar empresas en un año con alta incertidumbre.

04-03-2021 16:28

Un común denominador de las empresas en estos tiempos es conjugar la presión de los costos en alza con el congelamiento de los precios y muchas industrias esperan a  ver qué medidas se van a tomar desde el Gobierno para frenar la inflación. "El año pasado pudimos acompañar el ritmo de la inflación y este año va a ser el desafío. Hoy no estamos en Precios Cuidados pero puede ser una posibilidad que entremos", explicó Nicolás Vilcinskas de Campari Group. y agregó: "La aceleración de costos y la imposibilidad de pasar eso a precios vuelve muy complicado el panorama".

De todos modos la firma tiene proyecciones positivas para este año. En una charla a fondo ahonda en la historia de una marca con más de 160 años, las enseñanzas que les dejó la pandemia y los proyectos alcanzados. 

Durante más de 140 años Campari Group se mantuvo siendo una compañía de una sola marca, la que le da el nombre, sin embargo antes de comenzar el nuevo milenio el mercado presionó y en 1999 empezó un proceso de adquisiciones estratégicas. Eso la llevó a tener hoy más de 70 marcas y a estar presente en casi todas las categorías más relevantes a nivel local. “Nuestro corazón son los aperitivos. Hoy somos las 6° compañía de bebidas a nivel global y tenemos presencia directa en más de 20 mercados”, explicó a  Vilcinskas, Country Manager del grupo.

Hace 15 años tenían 5 filiales directas y hoy tiene 21. “La firma crece y amplía el portafolio, siempre de forma directa, buscando productos premiun. Nos dedicamos a construir marcas porque es mas sustentable a largo plazo”, dijo .

“En Argentina tenemos una posición importante en los mercados de aperitivos con nuestro portafolio completo con Campari, Aperol, Cinzano y Cynar, y luego otras marcas que juegan en otros niveles de precios y diversifican la oferta”, agregó.

 

¿Dónde está la planta de producción local?

A nivel total somos 135 'camparistas'. La planta está en Capilla del señor, y tiene unos 60 operarios, produce hoy entre 14 y 15 millones de litros y tenemos esperanzas de que siga creciendo el negocio.

Pasamos por años complicados con caída del consumo, pero hoy las marcas están muy sólidas y ya vemos un retorno al crecimiento. Paulatino, pero crecimiento al fin.

 

Planta de elaboración de Campari Group 20210304

 

¿Cómo trabajaron durante la pandemia?

Siempre consideramos que tenemos 2 activos fuertes: las marcas y las personas. Por eso tuvimos un cuidado profundo con todos los que trabajan en la empresa. La planta fue lo más complicado de organizar durante el contexto de incertidumbre. Hablamos mucho con el equipo, tomamos medidas de seguridad e higiene, dividimos los grupos de trabajo, hicimos turnos con menos personas en distintos horarios, yendo a buscar a los operarios a la casa; y por suerte, con su acuerdo y el de los sindicatos nunca paramos.

Empresarios piden al Gobierno que baje la inflación, las tasas de interés y la presión fiscal

¿Cómo se mantuvo la actividad?

Nunca paramos en la pandemia y pudimos mantener la producción. Eso nos permitió arribar a un escenario de cierre de 2020 muy distinto al que planeamos en marzo cuando pronosticamos 25% de caída. Esas proyecciones negativas nos llevaron a administrar la planta con esos recursos, pero decidimos no tocar gente ni salarios. Eso fue muy valorado, por eso vimos la respuesta. Los primeros meses fueron muy malos, pero luego la demanda empezó a crecer a partir de septiembre y pasamos de a terminar el año con un crecimiento del 4%. Eso también demandó reacción desde la compañía para irnos adaptando a los cambios constantes del contexto.

Fue un año que demandó agilidad, adaptación, estar alerta a pequeñas variables. Eso es lo que más rescato a nivel compañía. Cambiar los planes 3 o 4 veces en el mismo año, cambiar la forma de trabajo con virtualidad que no estábamos 100% listos todos para hacerlos todos. Esta situación “argentinizó” al mundo.

 

¿Qué pasó con los canales de venta?

Vimos muchos cambios con tendencias que se van a mantener a futuro como la aceleración del e-commerce. No estábamos bien preparados para abordarlo. Nos dimos cuenta que necesitábamos una estrategia para ese canal que estaba explotando. Eso fue un gran activo capitalizado del año pasado (una aceleración de nuestro trabajo en el canal de e-commerce).

El canal On Trade de hoteles, bares y restaurantes se vió muy afectado. Vimos que parte del consumo se volcó al supermercado, al canal off trade de botella cerrada pero no llegó a compensar, en algunas marcas, lo que estaba pasando. En plena pandemia vimos una migración al consumo en autoservicio de cercanía.

Estratégicamente decidimos no hacer venta directa online para no saltearnos el último eslabón de la cadena. Nos enfocamos en los distribuidores, y creció mucho el e-commerce . Duplicamos el peso que tenía dentro de nuestro volumen (no llegaba al 2%) pero vemos que es una tendencia que se va a mantener y buscamos acelerarlo.

 

¿Qué les dejó la pandemia?
Lo primero es la forma de trabajo porque nos hace repensar la redefinición de los espacios de trabajo físico. Pensamos políticas que amplíen tiempo disponible en la casa y que el momento de la oficina sea de reunión y socialización, lo que le falta en el home office. Algunas reuniones serán presenciales y trabajaremos más en socialización, en pasarla bien. Estamos en una industria que trabaja en el disfrute. La idea es que la gente quiera ir a la oficina. Otro aprendizaje es la agilidad y adaptabilidad. Más que nunca quedó demostrado que los que no se adaptan rápido desaparecen. Y a nivel de consumidor vimos que en momentos de incertidumbre la gente se vuelca a las marcas que le dan seguridad. No se aventuran a categorías que desconocen.

 

¿Cuál es el nuevo desafío de la marca para este año?

Acabamos de lanzar un espumante inspirado en el prosecco (denominación de origen italiana elaborado con uvas glera) que es la bebida que recomendamos para el Aperol Sprtiz. Este aperitivo es la marca que más creció (50%) y hoy ya pesa el 20% de las ventas a nivel local. Queremos que el consumidor tenga la mejor experiencia posible. La importación se hacía complicada y desarrollamos este espumante localmente. Nos contactamos con algunas bodegas y pasamos el desafío de replicarlo con uva chenin blanc en forma récord el producto en 4 meses y en cuarenta.

"El Gobierno atrasará el tipo de cambio por motivos electorales", advirtió un especialista

¿Cómo será el consumo este año?

Somos optimista para los próximos 6 meses, pero tenemos que tener presente que puede haber movimientos en el tipo de cambio, inflación, y además es un año con elecciones. Muchas variables pueden tener efecto en el consumo. Apuntamos a crecer a tasa similar al año anterior (4 o 5%), pero con nuestras marcas estratégicas creciendo 10% (vodka, gin y aperitivos).

 

¿Fueron convocados a los acuerdos de precios y salarios?

Entramos bajo la representación de la COPAL, con cámaras como FADA y tenemos reuniones con el gobierno por tema precios. La aceleración de costos y la imposibilidad de pasar eso a precios vuelve muy complicado el panorama. Hay que ver qué medidas se van a tomar para frenar la inflación. El año pasado pudimos acompañar el ritmo de la inflación y este año va a ser el desafío. Hoy no estamos en Precios Cuidados pero puede ser una posibilidad que entremos.

Cuando nos recibieron vimos que hay una entendimiento de esta situación donde vemos que es muy difícil manejar todo. Dependerá de las condiciones que fije el gobierno y de las categorías que entran y salen de Precios Cuidados. Nosotros tenemos bastante contacto con representantes del gobierno, con lo cual buscamos avanzar en los parámetros que consideran correctos.