En el diseño de las organizaciones complejas, los primeros científicos del management encontraron una forma de diseño y control eficiente y duradera, que permitió la producción en masa de productos industriales.
El legado de Taylor, Fayol y Weber, redefinió la lógica empresaria, a través de jerarquías, burocracia, reglas rígidas y un trabajo cada vez más especializado. Separación de funciones. Unos hacen y otros piensan.
Reimaginar nuestro negocio, ¿y si volvemos a empezar?
Si vemos un organigrama de una organización de hace 50 años no luce muy distinto que el de una empresa de hoy. Sin embargo, los modelos de negocio han cambiado en forma drástica. De hecho, muchas de las empresas que hoy dominan el mundo, no existían hace 10 años. Y podría existir una chance que las que hoy lo hacen, en 5 años no estén más entre nosotros.
El pensar la organización en función de, unos hacen y otros piensan, literalmente anula la mayor parte del capital de una empresa. Y eso, en términos de los desafíos de hoy, es un lujo que los líderes no se pueden permitir.
Negocios con triple impacto: el legado del Coronavirus
Los ganadores en los próximos cinco años, serán las organizaciones ambidiestras. O sea, las que puedan abrazar la innovación y el cambio continuo, logrando adaptarse a un entorno cambiante, sondeando nuevas oportunidades para generar el máximo provecho de sus negocios habituales, sin que ello signifique un cambio drástico en su estructura organizacional.
El tránsito vehicular se controla con semáforos o rotondas. Los semáforos son más caros y requieren de un sistema que los controle. Las rotondas, en cambio son más baratas. No requieren de tecnología ni de sistemas de mantenimiento; solo del criterio del conductor.
Equipos de trabajo, clientes y accionistas en épocas de coronavirus
Haciendo una analogía empresaria, uno puede instalar semáforos o rotondas para encauzar energía en una organización. Con la lógica de la administración tradicional del control y comando, hemos vivido instalando semáforos en nuestras organizaciones, y lo hemos hecho como una cosa natural.
Diseñar rotondas y depender del criterio del individuo que las usa, en una organización tradicional parece peligroso. ¿Por qué arriesgarse?
Coronavirus, trabajo y nuevos desafíos
En este nuevo mundo, la capacidad de reacción es clave. La forma en que las organizaciones se muevan y migren sus modelos de negocio en función de las oportunidades delineará el mapa de ganadores y perdedores de los próximos años. En ese marco, una organización flexible y rápida, con equipos empoderados y embarrados en las problemáticas de sus clientes serán clave. Menos semáforos y más rotondas para conducir esa energía.
¿Somos capaces de repensar y ejecutar ese nuevo paradigma de organización? ¿O nos sentamos a esperar que nuestros competidores lo hagan en sus propias empresas?
* Director de aqnitio.
