El negocio hotelero tradicional está siendo afectado por el importante proceso de transformación que transita la industria del turismo desde hace 20 años. Una industria que mueve miles y miles de millones al año -en Argentina particularmente genera u$5200 millones anuales- y que sigue creciendo gracias al aumento de la demanda, novedosas opciones de alojamiento, oferta de vuelos y conexiones, nuevos destinos y por sobre todo gracias a la tecnología que con un rol importante ha logrado sintetizar esta actividad y acercarla a la mano de cualquier persona en cualquier lugar del mundo dándole la posibilidad de, en un par de clicks, concretar unas vacaciones casi de forma instantánea.
Mientras el mundo avanza, los hoteles tradicionales enfrentan algunos desafíos que los pone a prueba para lograr beneficiarse de este crecimiento como los altos costos operativos, la compleja gestión de recursos humanos y las altas comisiones en el canal de ventas que han erosionado el negocio, y por supuesto se traducen en una reducción del margen y una mayor participación del accionista en la operación diaria de su hotel.
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Hoy el empresario hotelero debería estar redefiniendo su negocio, optimizando recursos, capacitando personal, invirtiendo en infraestructura para aumentar tarifas, creando una estructura financiera sólida y generando alianzas comerciales estratégicas para vender más y reducir el margen que queda en el canal de ventas.
Un proyecto de esta envergadura suena inviable para un empresario hotelero con una propiedad muy valiosa y costosa de mantener, agregando los 8 meses de 2020 que no permitieron que recibiera ingreso alguno debido a la pandemia y posterior cierre del turismo.
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En este contexto ¿cuál sería la alternativa para adaptarse y redefinir el negocio?, una reforma profunda obviamente requiere de capital y de una dedicación plena de los propietarios, que posiblemente ya enfrenten un desgaste propio al estar detrás del negocio diariamente en cada detalle. Pero existe una fórmula para la recuperación, que además los liberaría de toda tarea operativa y administrativa. Es así como la tendencia de la gestión externa ha crecido fuertemente en los últimos años, tercerizando la operación completa del hotel en estructuras integrales muy eficientes y profesionales.
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Estas estructuras, si bien externas, se convierten en verdaderos socios tomando el pleno control de la operación, realizando desde un estudio de mercado y análisis del negocio hasta la puesta en marcha del plan comercial y de marketing adecuado, pasando por la redefinición de la oferta, los recursos humanos, las finanzas y el mantenimiento.
Es este master plan ad-hoc de management integral lo que permitirá llevar al máximo el potencial del hotel analizando nuevos negocios, descubriendo servicios complementarios y reconvirtiendo la oferta tradicional y standard en un formato de servicios dinámico y rentable.
El cambio parece violento, y tal vez lo sea, pero en los hechos, la realidad muestra resultados contundentes: en plazos de entre 12 y 18 meses la recuperación llega y comienza a generar una rentabilidad es entre el 20 y el 30% mientras se mantiene el valor del capital de la propiedad constantemente actualizado. En esa instancia los propietarios pueden ver los beneficios y además, no deben afrontar ya las tareas ejecutivas de gerenciamiento que tanto tiempo demandan.
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Queda mucho camino por recorrer y se requiere de esfuerzos coordinados, pero es necesario poner en marcha las mejores estrategias para recuperar una de las actividades económicas más importantes de nuestro país como lo es el turismo.
* Lic. en Administración de Empresas. CEO de aadesa Hotel Management.
