En el 2020 se cumplen 99 años de la publicación de dos obras monumentales: “Risk, Uncertainty and Profit”, de Frank Knight y “A Treatise on Probability” de John Maynard Keynes. Como si no fuera suficiente la coincidencia de tema y año de publicación, ambas son sus correspondientes disertaciones doctorales, y así como Knight marcó con su sello al departamento de economía de la Universidad de Chicago, Keynes hizo lo propio en la Universidad de Cambridge.
A pesar de las dos obras citadas tienen posturas epistémicas, foco y abordajes diferentes, presentan el tema de la toma de decisiones en situaciones en que no tenemos certeza de los acontecimientos, y en las que tampoco podemos asignarles una probabilidad numérica con cierto nivel de seguridad. Esto es, no sabemos bien qué ocurrirá, pero debemos tomar una decisión, entonces, ¿cómo lo hacemos?
Piénsese en la situación en la que se encuentran los empresarios argentinos el día de hoy. Claramente no todos los casos son iguales, ni mucho menos, pero tienen algunas cosas en común. Conocen sus negocios y tienen planes a futuro. Tampoco ninguno sabe cuándo terminará la pandemia, y cuáles serán, finalmente, los efectos sobre sus empresas.
El Covid19 y un cambio en el paradigma económico
Si bien hoy su atención está en lo urgente -pagar sueldos, asegurarse insumos, etc.- no les escapa que habrá un “día después”, y, si tiene un momento, quizás lo dedique a pensar “qué hago cuando esto acabe”.
En esas circunstancias los empresarios suelen tener una idea de los distintos escenarios, entre otras cosas, porque conocen el mercado, han vivido experiencias parecidas, conversan con colegas, y escuchan a sus ejecutivos y analistas. Además, a grandes rasgos, las posibilidades en estos casos son limitadas, y siempre bastante reconocibles: quebrar, salir airoso pero endeudado, perder o ganar un mercado, entre otras.
La cuestión, entonces, no pasa tanto por allí, sino por asignarle un grado de probabilidad a cada escenario, porque es sobre esa base que tomará hoy las decisiones que lo afectarán cuando la pandemia termine, como, por ejemplo, decidir en cuánto sobregirar en el banco o qué personal despedir o suspender.
En estas circunstancias de desazón y de final abierto -aunque seguro, como toda pandemia-, el empresario buscará la manera de resolver esta incertidumbre y lo hace, generalmente, siguiendo ciertas reglas.
Coronavirus: cómo prepararnos para continuar el aislamiento
En el capítulo 12 de su Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero de 1936, Keynes dice que el hombre de negocios está inclinado a actuar y, por lo tanto, no están entre sus comportamientos habituales la inacción o la permanente indeterminación. Ahora bien, para operar en escenarios inciertos, y hacerlo razonablemente, reúne y procesa toda la información que le sea posible, de cualquier naturaleza, otorgándole cierto grado de credibilidad o confianza a cada una. Esto le permite formular una probabilidad sobre cada escenario que, sin ser numérica, le facilita ordenarlos. No es lo mismo concluir que lo más probable es que quiebre, a pensar que “salga hecho” y pueda recuperarse en seis meses.
De esta forma, con esta base endeble pero razonable, puede tomar algunas decisiones relevantes. En el primer caso, por ejemplo, puede diseñar una estrategia de salida del negocio, la menos ruinosa posible; en el otro, cómo restablecer el crédito con sus proveedores, pagar al banco y a la AFIP, o retomar la relación con los clientes que dejó de atender o que sufren serias dificultades.
Entonces, independientemente de la pesadumbre y la ansiedad de estos días, lo aún incierta finalización y efectos de la catástrofe, lo cierto es que el futuro después de la pandemia empieza hoy.
Coronavirus: la crisis tiene el tamaño de la oportunidad
Al respecto, los medios de comunicación y las redes sociales nos muestran lecciones retrospectivas muy valiosas. Algunos países, por ejemplo, pudieron responder mejor a la crisis porque habían invertido en sus sistemas de salud o en industrias estratégicas. Esto le permitió ser resilientes, y que su población cuente con la asistencia médica en tiempo y forma, insumos y equipamiento crítico, alimentos y combustible. En otros, lamentablemente, eso no ocurrió, debido a su desidia, o a enfoques de políticas públicas desacertados, generalmente, excesivamente ideologizados y cortoplacistas.
Esto nos permite comprender que el hoy de un país, pero también el de una empresa, son las decisiones del ayer, y por qué, un empresario o los ejecutivos que estén cegados por las urgencias del presente, podrían estar condenando a sus empresas a una crisis o a dejarlas postergadas por falta de previsión cuando la economía se recupere.
Si tuviéramos oportunidad de conversar estos días con Knight o Keynes, ¿qué piensan que nos dirían? El mañana, estimados, indefectiblemente llegará, y si el presente es dramático y requiere toda su atención, el futuro es demasiado incierto como para abandonarlo completamente a su suerte por imprudencia, oportunismo, o mero culto al cortoplacismo. Y no se olviden que una cosa es la audacia empresarial y atender las urgencias, por graves que sean, y otra muy distinta es la miopía en la gestión.
* Director del Instituto de Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad del Salvador (USAL).
