Las empresas familiares ocupan un lugar central en el entramado productivo argentino, pero sostener el negocio a través de las generaciones continúa siendo uno de sus principales desafíos. En ese escenario, la discusión ya no pasa solamente por cuánto factura una compañía o cuánto patrimonio acumuló a lo largo de los años, sino por una pregunta más concreta: ¿cuánto vale realmente la empresa y qué está haciendo la familia para aumentar o destruir ese valor?
Ese fue el eje de la masterclass “El valor de la empresa familiar”, desarrollada por el consultor Daniel Scandizzo, de Axiabiz Consulting y la Universidad Siglo 21. El especialista planteó que el valor de una compañía no debe confundirse con su costo histórico ni con el precio que eventualmente alguien esté dispuesto a pagar por ella.
“El valor” está determinado, según su enfoque, por tres variables: los flujos de fondos que la empresa puede generar hacia adelante, el riesgo asociado a esos flujos y la capacidad de sostener el crecimiento sin destruir caja. En términos simples, más flujo, mayor crecimiento sostenible y menor riesgo se traducen en mayor valor.
La cuestión adquiere una dimensión particular en las empresas familiares porque allí conviven dos conceptos diferentes: el valor económico y la llamada riqueza socioemocional. Mientras el primero representa aquello que un tercero estaría dispuesto a pagar por los flujos futuros del negocio, la segunda incluye factores como el apellido, el legado, la identidad, el control y el orgullo de pertenencia.
El problema aparece cuando la defensa de esos atributos termina condicionando la gestión.
El fundador, una fortaleza que también puede ser un riesgo. Scandizzo identifica seis grandes palancas capaces de generar valor: clientes fieles y una propuesta diferencial; control de márgenes; gestión de caja y capital de trabajo; equipos profesionales y sucesión; un gobierno claro y confiable; y utilización de datos y herramientas digitales.
En particular, plantea que muchas de las características que tradicionalmente se consideran ventajas de una empresa familiar pueden convertirse en fuentes de pérdida de valor si no son gestionadas adecuadamente.
El capital paciente, por ejemplo, permite pensar inversiones a largo plazo, pero puede transformarse en un problema cuando la familia posterga inversiones por miedo. El apellido puede ser una marca de reputación, pero también llevar a tolerar situaciones que no se sostendrían en una empresa profesionalizada. Y el conocimiento acumulado durante décadas es un activo, aunque pierde valor si permanece únicamente “en la cabeza del fundador”.
La dependencia de una persona aparece así como uno de los principales riesgos. Una compañía donde todas las decisiones pasan por el fundador puede funcionar eficientemente durante años, pero aumenta su vulnerabilidad frente a una eventual salida de esa persona.
El impacto económico es directo: a mayor dependencia, mayor riesgo; y a mayor riesgo, menor valor.
Las seis fugas de valor. En la presentación, Scandizzo utilizó un ejemplo ilustrativo para mostrar cómo una empresa que potencialmente podría tener un índice de valor de 100 puede terminar reducida a 50 por una serie de pequeñas fugas.
Entre ellas aparecen los gastos personales mezclados con los de la empresa, la dependencia del fundador, el capital de trabajo inmovilizado, los conflictos familiares sin mecanismos de gobierno y la información poco confiable.
El diagnóstico se completa con seis “erosionadores” frecuentes. Cuando los patrimonios están mezclados, resulta difícil demostrar cuál es la verdadera ganancia del negocio y eso impacta sobre el precio. Cuando todo depende del fundador, aumenta el riesgo. Los conflictos sin mecanismos de gobierno pueden frenar decisiones y hacer perder oportunidades.
A eso se suma un problema especialmente sensible: la sucesión.
Según los datos presentados por Scandizzo, apenas 16% de las empresas familiares cuenta con un plan de sucesión documentado. El resto queda expuesto a un escenario de incertidumbre que también puede ser descontado por potenciales inversores o compradores.
Ordenar, gobernar, profesionalizar y reinventar. Frente a ese escenario, la propuesta del consultor se estructura en cuatro etapas.
La primera es ordenar: separar los patrimonios familiar y empresarial, establecer cierres contables mensuales y contar con información confiable. La segunda es gobernar, mediante reglas explícitas para la relación entre familia, propiedad y empresa. Allí entran el protocolo familiar, los órganos de gobierno y los acuerdos sobre ingreso de familiares, dividendos, compra y venta de acciones y resolución de conflictos.
El tercer paso es profesionalizar. Esto implica establecer roles claros, construir un segundo nivel de conducción y trabajar sobre la sucesión. El cuarto es reinventar el negocio mediante nuevas propuestas de valor, eficiencia y tecnología.
Scandizzo plantea incluso una hoja de ruta temporal: los primeros 90 días deberían concentrarse en ordenar; durante los primeros 12 meses, gobernar y medir; y en un horizonte de 24 meses, profesionalizar y crecer.
La IA entra en la ecuación. La inteligencia artificial aparece como una nueva variable en esta discusión. Según el material presentado, 41,6% de las pymes argentinas ya utiliza IA, aunque son pocas las que tienen capacidades internas para medir cuánto valor concreto genera esa tecnología.
La clave, plantea Scandizzo, no está en incorporar herramientas por una cuestión de tendencia, sino en vincularlas con resultados económicos concretos.
En ventas puede mejorar el seguimiento y la segmentación de clientes; en operaciones, ayudar a prever demanda y optimizar compras; en finanzas, anticipar atrasos y mejorar cobranzas; y dentro de la organización, documentar procesos y reducir la dependencia del fundador.
Un ejemplo presentado durante la masterclass permite traducirlo a números. Una empresa con ventas anuales por $1.000 millones y un plazo promedio de cobro de 60 días podría utilizar IA para reducirlo a 48 días. Esos 12 días representarían unos $33 millones de caja liberada, según el ejercicio ilustrativo presentado.
La conclusión de Scandizzo es que el valor de una empresa familiar no se construye solamente con crecimiento o patrimonio. Se construye decisión a decisión: aumentando los flujos, reduciendo riesgos y sosteniendo un crecimiento que pueda mantenerse en el tiempo.
En ese proceso, el desafío para las familias empresarias es transformar aquello que durante décadas funcionó por confianza, intuición y liderazgo personal en una organización capaz de funcionar con reglas, información, equipos y procesos. Porque, en definitiva, el verdadero valor del legado no está solamente en conservarlo, sino en lograr que pueda sobrevivir y crecer cuando la generación que lo construyó ya no esté al frente.
