La crisis vitivinícola argentina de 2025–2026 se consolidó como uno de los momentos más complejos del sector en décadas. Exportaciones en mínimos de veinte años (USD 661 millones, -7,2%), consumo interno deprimido, elevados niveles de stock sin salida y tensiones financieras en bodegas de referencia configuran un escenario donde confluyen factores internos y externos.
Más que un problema productivo, la vitivinicultura enfrenta hoy una crisis de colocación, márgenes y financiamiento, que atraviesa a toda la cadena de valor, desde productores primarios hasta grandes elaboradores.
Causas internas: consumo, stock y costos
La caída del consumo interno es uno de los principales factores explicativos. La pérdida sostenida del poder adquisitivo transformó al vino en un bien menos cotidiano, especialmente en los segmentos de menor precio. A esto se suma un cambio en los hábitos de consumo, particularmente entre menores de 35 años, con menor frecuencia, menor volumen y mayor preferencia por otras bebidas o formatos alternativos. Si bien los vinos varietales mostraron cierto crecimiento, no alcanzan a compensar la contracción del consumo de vinos comunes.
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En paralelo, el sector arrastra un stock acumulado históricamente alto, estimado entre 8 y 15 meses, que presiona los precios a la baja y deteriora la rentabilidad. El vino a granel, altamente comoditizado, expone con mayor fuerza esta debilidad, afectando especialmente a provincias como San Juan, donde la crisis vitivinícola se agrava por costos logísticos estructuralmente más altos: al ser una provincia terminal, los fletes son más largos y caros, y muchos camiones regresan sin carga (flete muerto). Esto encarece el traslado del vino hacia los principales centros de consumo y puertos, reduce la competitividad frente a provincias “de paso” como Mendoza y termina duplicando el impacto del costo logístico sobre bodegas y productores en un contexto de márgenes ya muy ajustados.
Este cuadro se completa con un fuerte aumento de los costos productivos. Insumos dolarizados, energía, combustibles y logística crecieron por encima de los precios del vino, que quedaron retrasados frente a la inflación. En términos nominales, los precios del vino cayeron entre 25% y 40% respecto de 2024, profundizando la pérdida de rentabilidad y acelerando la salida de pequeños productores, reflejada en la reducción sostenida de superficie cultivada en la última década.
Causas externas y pérdida de competitividad
En el frente externo, las exportaciones continúan en retroceso, afectadas por la menor demanda internacional —especialmente en Estados Unidos y China— y por una estructura de costos que limita la competitividad argentina. El tipo de cambio real poco favorable, sumado a costos logísticos elevados, reduce la capacidad de competir en segmentos sensibles al precio, en particular frente a países como España en granel o Nueva Zelanda en vinos premium.
La combinación de inflación en dólares, volatilidad cambiaria y falta de previsibilidad dificulta la planificación exportadora y termina erosionando márgenes en un contexto global más competitivo y selectivo.
Impacto financiero y tensiones en la cadena de pagos
Este escenario derivó en procesos de reestructuración financiera, deterioro del crédito y tensiones crecientes en la cadena de pagos.
Casos recientes de concursos preventivos, cheques rechazados y embargos reflejan un problema sistémico más que situaciones aisladas. El deterioro crediticio afecta no solo a las bodegas, sino también a productores y proveedores, amplificando el impacto a través de mecanismos como el descuento de cheques vía SGR, donde el riesgo termina trasladándose a los actores más pequeños de la cadena.
Preparación financiera para 2026: disciplina de capital en un escenario de márgenes comprimidos
De cara a 2026, el principal desafío no es solo productivo o comercial, sino financiero. El sector llega a este año con una estructura heredada de inflación en desaceleración, alto nivel de stocks, precios de venta retrasados y márgenes operativos comprimidos, lo que reduce significativamente la capacidad de absorber costos financieros adicionales. En este contexto, cualquier decisión de financiamiento que incremente el costo financiero total impacta de manera directa sobre una rentabilidad ya deteriorada, amplificando el riesgo de estrés crediticio y de ruptura en la cadena de pagos.
A este punto de partida se suma un escenario 2026 que no muestra señales de alivio. Las estimaciones preliminares anticipan una producción cercana a 8% inferior a la de 2025, lo que vuelve a confirmar que el problema no es de volumen sino de colocación y venta. Los desafíos que atravesó la cadena vitivinícola durante 2025 se mantendrán en lo sustancial: una demanda que no convalida aumentos de precios, presión sobre los plazos de cobro y una estructura de costos que deja poco margen para absorber desvíos financieros.
Frente a este escenario, resulta clave blindar la estructura financiera mediante una gestión activa del riesgo. Esto implica definir métricas claras: establecer un límite máximo de endeudamiento medido en meses de ventas (no más de 3 a 4 meses comprometidos), conocer con precisión el costo financiero total consolidado de toda la deuda —incluyendo descuentos de cheques, SGR, líneas bancarias y mercado de capitales— y repensar el flujo de fondos bajo distintos escenarios de ventas, cobranzas y plazos de pago. La pregunta central deja de ser cuánto financiamiento está disponible y pasa a ser qué nivel de deuda es sostenible con la rentabilidad real del negocio.
Asimismo, se vuelve indispensable construir un mapa integral de financiamiento, relevando todas las alternativas posibles, sus costos, plazos y condiciones, y ordenándolas de menor a mayor impacto financiero. Complementariamente, proyectar escenarios alternativos de ventas y variables macroeconómicas permite dimensionar con anticipación la necesidad de caja y definir, antes de que aparezca la tensión, cuáles serán las fuentes de ese financiamiento. Este enfoque reduce la dependencia de decisiones reactivas y evita que el financiamiento se transforme en un factor adicional de pérdida de margen.
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Como analista del sector productivo y asesora de múltiples empresas del ecosistema vitivinícola —bodegas, proveedores agrícolas, servicios logísticos y distribuidores— observo que el desafío hacia adelante será integral: ya no alcanza con mejorar la eficiencia productiva o renegociar costos financieros. El sector necesita construir una estrategia de capital más sofisticada, donde cada empresa identifique con precisión sus verdaderos motores de rentabilidad, entienda cómo ordenarse ante ciclos de baja liquidez y adopte herramientas financieras que históricamente no se utilizan o se subestiman.
En un entorno donde el capital es escaso y costoso, quienes logren profesionalizar la gestión financiera —sin perder identidad productiva— serán los que puedan sostener empleo, exportaciones y presencia territorial. Lo que viene no es una etapa de expansión rápida: es una etapa de resiliencia inteligente, donde la capacidad de adaptación definirá quiénes permanecen y quiénes se quedan en el camino.
(*) Elena Alonso es economista, especialista en finanzas personales y CEO de Emerald Capital
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