Qué tipo de liderazgo necesitan los desarrolladores del sector IT
En un sector con pleno empleo como el IT, necesitamos un liderazgo que genere una constancia en los afectos, en las ideas que hacen a las organizaciones.
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Nicolás Schvartzer*
En un entorno prácticamente virtual como el que se vive en las empresas del sector IT, se hace fundamental que, en el devenir diario de las actividades, se plasme la cultura de la empresa. Y en este proceso, el liderazgo lo es todo.
Desempeñamos nuestra actividad en un contexto de distanciamiento físico pero también emocional con ciertos aspectos tangibles, como lo era compartir un mismo espacio de trabajo de manera diaria. Esos aspectos que, en cierta forma, se pierden, si bien son irremplazables, tampoco son suficientes para sostener la cultura organizacional.
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Sin el contacto diario no se cae, inexorablemente, la cultura. Pero sí necesitamos de un liderazgo auténtico y efectivo para sostenerla a diario. Un liderazgo que demuestre un interés genuino por la persona.
En la medida en la que el líder pueda adaptarse a los diferentes contextos, su liderazgo será humano y efectivo para llevar adelante el desarrollo de las personas en este nuevo escenario, con un alto grado de lo remoto y lo virtual, y con nuevas reglas de juego.
Quienes integran los equipos de desarrollo poseen un perfil perspicaz, que capta y está atento. Y, como saben que hay miles de ofertas en el mercado, elegirán siempre el mejor postor. Sin embargo, ese mejor postor no es quien ofrece la mejor remuneración, sino que aquí juega un papel relevante quien ofrece un lugar en el que las personas puedan desplegar su talento, su potencial y cubrir todas sus expectativas.
Previo a la pandemia, había una serie de detalles que potenciaban estas variables troncales de la cultura: los eventos, afters, beneficios, etc. y toda aquella cuestión tangible, que traducía lo que se había diseñado culturalmente en rituales palpables
Hoy en día lo que queda sostenido es el día a día: tener todos los días ganas de ponerme a trabajar, de trabajar con mi equipo, donde también se pone en juego mi experiencia, mi atención y mis emociones.
El salario, el desafío técnico, el equipo, el reconocimiento que se brinde a través de la escucha con intención, y el liderazgo. De eso se trata elegir una empresa por sobre otra, quedarse en el lugar de trabajo elegido y no cambiar de empleo. La chispa que enciende todo, finalmente, es el liderazgo.
La cultura es el reflejo del liderazgo. Y tener esto en cuenta es fundamental, porque ahí es donde se pone en juego la fidelización del talento, que es mucho más que la retención.
Qué es la fidelización
Cuando hablamos de fidelización estamos hablando de sentido de pertenencia, de compromiso, de ganas de ser parte todos los días; a diferencia de retención que implica contar con alguien, pese a sus ganas y voluntad de no estar ahí.
Necesitamos, justamente, un liderazgo que genere una constancia en los afectos, en las ideas que hacen a las organizaciones.
La clave en un contexto como el que atraviesa el sector IT, donde hay pleno empleo, es cómo construyo microexperiencias de alto impacto que permitan maximizar permanentemente ese contrato psicológico que la persona tiene con el trabajo.
Así como hago estas afirmaciones, que giran en torno a las percepciones y construcciones subjetivas de cada una de las personas que trabajan en IT, es claro que el management de una organización no necesariamente tocará las fibras de todas ellas en igual medida.
Es por eso que los líderes deberán contar con la suficiente capacidad adaptativa, para poder lograr dinámicas personales y de equipo que sean mutuamente beneficiosas y atraviesen diferentes periplos, como puede ser la salida e ingreso de nuevos integrantes (producto del fenómeno pandémico conocido como The Great Resignation), o los cambios en clientes (en función de una dinámica mundial de recesión, cese y aparición de nuevas oportunidades).
Esto nos lleva a que el liderazgo deberá no solo ser adaptable a las demandas y expectativas de la propia empresa y su equipo, sino también deberá comprender a la perfección cuál es la dinámica del mercado; no puede ser detractor de esas transformaciones. Debe aprender a jugar con estas nuevas reglas, en muchos casos, inclusive creándolas.
El contexto en el que vivimos requiere de un enorme equilibrio para que funcione saludablemente. Y ese equilibrio tiene un fuerte basamento en el liderazgo.
