En casi cuatro décadas de trabajo junto a personas, empresas, organizaciones e instituciones atravesadas por momentos críticos, Mariela Ivanier construyó un método propio: sensibilidad artística, liderazgo sin concesiones y la profunda comprensión de que la realidad siempre tiene perspectivas. Aquí reflexiona sobre poder, verdad, estrategia y el arte de intervenir cuando todo arde.
En tiempos donde la información circula a una velocidad vertiginosa y los conflictos escalan en cuestión de minutos, la gestión de crisis se volvió una disciplina clave para empresas, organizaciones e instituciones. Con casi cuatro décadas de experiencia en comunicación estratégica, Mariela Ivanier desarrolló una mirada singular sobre estos procesos: una combinación de intuición, análisis y sensibilidad artística para leer la realidad y encontrar, incluso en medio del ruido, un camino posible. En esta conversación reflexiona sobre liderazgo, ética, narrativa y el complejo arte de intervenir cuando todo parece desbordarse.
—Usted suele ser definida como una domadora del caos: ¿en qué momento una crisis deja de ser ruido y empieza a convertirse en material de trabajo?
“Una crisis hace ruido desde el principio hasta el final. Hay que lidiar con esa situación: ese es el dato más preciso que puedo ofrecer en términos descriptivos. El material de trabajo surge de ese sonido estruendoso, pero también de datos previos, información de contexto y una dosis muy grande de intuición. Una crisis empieza a convertirse en material de trabajo cuando deja de ser emocional y empieza a ser estratégica. Mi trabajo es transformar ruido en narrativa y narrativa en decisión.”
—En términos artísticos, ¿una crisis es un lienzo en blanco o una obra que ya llega manchada y hay que salvar?
“Es más bien lo segundo. Pensar una crisis como un lienzo en blanco sería demasiado sencillo. El profesional ingresa a una situación que ya se inició, inesperada e indeseablemente. Y es esencial enfrentarse a eso con lucidez. No es un lienzo en blanco. Es una obra dañada. Y lo primero es evaluar si conviene restaurar, intervenir o cambiar el marco.”
—¿Qué fue lo primero que aprendió la primera vez que tuvo que encauzar una crisis real?
“Que las crisis no son democráticas. Alguien tiene que liderar el discurso y las acciones. No hay tiempo para grandes deliberaciones. Y esas decisiones siempre tienen un costo. No es una afirmación simpática, pero es real.”
—¿Se trabaja con un boceto general o con pequeñas pinceladas de verdad?
“No son enfoques contradictorios. Siempre hay varios bocetos, o escenarios posibles. Se superponen, compiten, y finalmente uno prevalece. El escenario ganador es el más verosímil. Trabajo con interpretaciones. Si los hechos son indefendibles, la estrategia cambia: no se comunica para ganar, se comunica para asumir.”
—¿Cuál fue el caso que más la desafió?
“Mi trabajo en la AMIA marcó un punto de inflexión. La organización debía afianzar comunicacionalmente, a nivel nacional e internacional, la búsqueda de justicia por el atentado terrorista de 1994. Pero además era necesario “volver AMIA a la vida”: reconectarla con la sociedad argentina no sólo como víctima, sino como actor relevante en educación, cultura, empleo y tercera edad. La decisión mínima pero trascendental fue abrir las puertas a la prensa, productoras, corresponsales y formadores de opinión. Acceso directo, información de primera mano, contacto cotidiano con las autoridades.”
—Cuando todo arde, ¿cómo se logra tomar distancia?
“Los detalles son realmente importantes. Muchas veces son los que te salvan del fuego. No siempre conviene tomar distancia; a veces involucrarse es imprescindible para evaluar el camino correcto.”
—En una crisis, ¿qué conviene iluminar y qué dejar en sombra?
“Prefiero pensarla como un claroscuro. No hay que dejarse encandilar por la luz ni inquietar por la oscuridad. El sendero correcto suele estar en los matices.”
—¿Dónde traza el límite ético?
“La realidad siempre tiene perspectivas. Mi trabajo es encontrar el punto de vista que mejor represente a mi cliente, de modo semejante a un abogado defensor. La ética, en mi caso, consiste en que el cliente pueda expresarse de manera idónea.”
—¿Pesa más la técnica o la sensibilidad?
“Es una alquimia. Llevo 40 años trabajando con medios y he desarrollado un método con fuerte anclaje en la sensibilidad. La técnica sola no alcanza.”
—¿Hay crisis que solo se entienden con el tiempo?
“Todas. Absolutamente todas han sido resignificadas con los años. Se necesita humildad para aceptar esa lectura retrospectiva.”
—En la era de redes sociales y urgencias, ¿hay lugar para la pausa?
“Sí. Para entender una crisis hay que detener una enorme maquinaria de generación de contenidos y reflexionar cómo intervenir. Las redes aceleran la crisis, pero no la resuelven. Muchas veces lo más estratégico es no responder durante una hora.”
—¿Hubo alguna crisis que no pudo salvar?
“Hubo un fracaso profundamente dramático, con consecuencias importantes. Firmo acuerdos de confidencialidad que perduran en el tiempo, por lo que no puedo dar detalles. Sólo diré que actué de buena fe y que la decisión profesional que tomé era la única posible.”
—¿Qué diferencia a un buen gestor de crisis de alguien que realmente sabe domar el caos?
“Ambos necesitan valentía. Y una pequeña dosis de insensatez para afrontar riesgos.”
—¿El arte la entrenó para tolerar la ambigüedad?
“El arte salvó mi vida. Por supuesto que me entrenó. También me enseñó que cada crisis es original: no hay una igual a otra.”
—Si tuviera que colgar en una pared la obra que mejor represente su trabajo, cuál sería?
“Una muestra de Liliana Porter presentada en 2015 en la galería Ruth Benzacar se tituló “Reparar el piano y otros compromisos”. Ese verbo —reparar— me marcó profundamente. Reparar significa arreglar lo que está roto, enmendar, corregir, remediar. Eso es lo que hago. Reparar.”
