En la era actual, marcada por desafíos y oportunidades constantes, la pandemia y la guerra han acelerado la necesidad de repensar los modelos de negocios y adoptar un nuevo paradigma de generación de valor. La crisis climática, las demandas impulsadas por tendencias globales, la mejora de la productividad y los valores sociales están reconfigurando las prioridades individuales. A su vez, la globalización y la geopolítica están produciendo disrupciones tangibles en diversos entornos, tal como energía, alimentos, cadena de suministro y electromovilidad, entre otras.
En este contexto, los ecosistemas dinámicos han ganado relevancia debido a los avances tecnológicos y la globalización.
Las empresas, en lugar de depender únicamente de estructuras jerárquicas tradicionales, están buscando establecer relaciones y alianzas estratégicas con otras compañías, startups, proveedores, clientes y comunidades. Estas colaboraciones crean un ecosistema que les permite aprovechar sinergias y recursos complementarios, generando mejores resultados cuando se acompañan de políticas públicas.
Aprovechar las sinergias sectoriales y el abordaje de las tendencias en común como sustentabilidad, transición energética, digitalización, regulación y requerimiento de habilidades de RR.HH., en un entorno de creciente complejidad y dinamismo de los entornos empresariales, contribuye a la creación de valor capturando las oportunidades que se presentan cuando alejamos la mirada y lo analizamos bajo la lupa de un ecosistema.
Y en este contexto, los disparadores son múltiples con ganancias de valor, tanto en lo intangible como tangible, pero que potencia aspectos claves de las compañías.
Por un lado, la Innovación cuando al reunir a diferentes actores con diversos skills y perspectivas, fomentan la colaboración y la generación de ideas innovadoras. Esto impulsa el desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio, promoviendo el crecimiento y la competitividad empresarial.
A su vez, el acceso a recursos y capacidades complementarias que permite a las organizaciones acceder a recursos, capacidades y conocimientos que no poseen internamente. Por ejemplo, la asociatividad con startups tecnológicas para aprovechar su experiencia en Inteligencia Artificial o análisis de datos. Esto amplía las capacidades de la empresa y le permite ofrecer soluciones más completas y a sus clientes.
También mayor agilidad y adaptabilidad, diseñado para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno, proporcionando a las empresas una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta ante los desafíos y oportunidades emergentes. Por ejemplo, en un ecosistema de fabricación colaborativa, las empresas pueden ajustar rápidamente su producción para satisfacer cambios en la demanda del mercado.
La expansión de mercado con acceso a nuevos mercados y clientes a través de asociaciones estratégicas. Colaborar con otras organizaciones en el ecosistema, abre un abanico de oportunidades para aprovechar su alcance y experiencia en diferentes segmentos de mercado, lo que les permite expandir su base de clientes y aumentar su presencia global.
Además, la reducción de costos y riesgos al compartir recursos y capacidades con otros miembros puede reducir costos operativos y compartir riesgos asociados a nuevas iniciativas.
Y por último acelerar la escalabilidad de sus operaciones y alcance más rápidamente al colaborar con otras entidades que ya tienen la infraestructura y la experiencia necesarias.
Por lo tanto, aprovechar las sinergias del ecosistema, es clave para crear valor y con las 3C que se involucran: Colaboración, Cocreación y Conocimiento.
Hace casi una década, el Banco de Desarrollo de Singapur (Development Bank of Singapore, o DBS) se fijó la audaz meta de ser reconocido como el mejor banco del mundo para 2020. Su enfoque no consistía en preguntar: “¿Qué quiere hacer el banco?”, sino “¿Cómo hacemos que tratar con DBS sea fácil, divertido, conveniente y placentero?”. Una parte de la respuesta consistía en crear una mentalidad de ecosistema con el banco en su núcleo –una plataforma, no un producto– y cambiar hacia una mentalidad de liderazgo de creación y abundancia. En 2017, DBS lanzó una plataforma con ciento cincuenta interfaces de programación de aplicaciones (application programming interfaces, o API) que permiten que los sistemas se comuniquen entre sí. Cinco años después, ese número ha aumentado a mil API con más de cuatrocientos socios. El banco adquirió nuevos clientes a través de sus socios, ampliándose a propiedades, automóviles, viajes y servicios públicos.
En este sentido, según Mackenzie “las empresas que lideran el camino están desarrollando nuevas arquitecturas que presentan redes colaborativas de equipos autogestionados que operan en ciclos rápidos y se centran en crear valor para sus partes interesadas”.
Estas experiencias son globales y Argentina está entrando en esta dinámica. Teniendo en cuenta lo que mencionamos anteriormente, una de las tendencias mundiales para el cuidado del medio ambiente, tiene que ver con la transición energética que es un ejemplo claro de cómo los negocios pueden transformarse en ecosistemas sectoriales dinámicos que invitan a modelizar la creación de valor para todos los jugadores minimizando el costo de la transformación.
La aceleración de la demanda de insumos críticos mineros impulsa a las empresas mineras a tomar decisiones en el presente para poder hacer frente a la oferta en el futuro. Con estimaciones post 2030 de una demanda al menos duplicada, genera que jugadores outsider del sector como las terminales automotrices empiecen a involucrarse en inversiones para, por un lado asegurarse el abastecimiento de insumos minerales (litio, cobre) en compañías que ya tienen el conocimiento para evitar la interrupción de sus compromisos Net Zero y por otro lado, colaborar con inversiones que no solo aseguren volumen sino tecnología de extracción, como por ejemplo GM con Energy X, una startup de tecnología de extracción directa de litio (DEL), liderando una ronda de financiamiento (US$ 50M) e impulsando su expansión. Esta colaboración se centra en desbloquear el suministro norteamericano de litio, un material fundamental para las baterías de vehículos eléctricos, mediante el uso del proceso innovador de EnergyX para maximizar la eficiencia y mejorar la sostenibilidad de la producción de vehículos eléctricos de GM que crece rápidamente.
Doble esfuerzo para las empresas, cuando más allá de planificadores, los líderes de las compañías deben evolucionar hacia modelos donde opera la expectativa de escasez de oportunidades y recursos con la mira en dar forma a nuevos modelos y sistemas de negocio al comprender y utilizar la abundancia de oportunidades y recursos disponibles.
Estamos pasando de una era de líderes individuales a otra de equipos de liderazgo en red que dirigen la organización, según Mackenzie. Este nuevo modelo tiene un propósito y un enfoque claro: beneficiar a todas las partes interesadas al permitir las 3C para construir y operar un sistema para la creación de valor en constante evolución.
*Responsable de Práctica Sectorial de Abeceb.
