LONDRES – Tras años de desinversión, los gobiernos de todo el mundo están luchando por mantenerse al día con las crecientes demandas. Las consecuencias ahora son ampliamente evidentes, ya que las agencias públicas, sin fondos suficientes y sin preparación, fallan cada vez que estalla una crisis. El problema no es “adelgazar” el gobierno, sino hacerlo más capaz, estratégico, orientado a resultados y un buen socio para resolver los grandes problemas de nuestro tiempo: proporcionar vivienda adecuada para todos, fortalecer la resiliencia climática y asegurar que la tecnología mejore nuestras vidas, y no solo enriquezca a unos pocos “bros”.
Esto es especialmente evidente en las ciudades. Antes vistas principalmente como centros de prestación de servicios, hoy están en la primera línea de la gobernanza moderna. También es donde las vulnerabilidades son más agudas: donde los choques climáticos golpean primero, donde se concentra la desigualdad, donde se crean o se pierden empleos, donde la democracia se fortalece o se deja erosionar, y donde la innovación emerge más rápidamente. A medida que se expanden, se diversifican y ganan importancia política, los gobiernos municipales deben, por tanto, mejorar su capacidad para anticipar desafíos, incorporar perspectivas diversas y actuar con rapidez.
Sin embargo, la inversión en gobernanza urbana suele tratarse como menos importante que invertir en infraestructura, seguridad o nuevas tecnologías. Eso es un error. Fortalecer a los gobiernos municipales no es un ejercicio burocrático; es un imperativo estratégico para abordar problemas urgentes y reforzar la resiliencia democrática. Para lograrlo, las capacidades del sector público deben estar bien definidas, ser medibles y capaces de resistir crisis.
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Fundamos el Instituto para la Innovación y el Propósito Público en el University College London en 2018 para aprender de ejemplos a nivel municipal, regional y nacional. La clave de la transformación es cambiar la forma en que se forma a los funcionarios públicos: permitirles verse a sí mismos como creadores de valor y moldeadores del mercado, no solo como redistribuidores, correctores del mercado y reductores de riesgos. Esto significa repensar el valor, el propósito y la creatividad, y fomentar el pensamiento de diseño dentro de las instituciones públicas – pilares fundamentales de nuestro popular Máster en Administración Pública y programas de aprendizaje aplicado.
A través de nuestro trabajo con gobiernos de todo el mundo, hemos aprendido que la antigua economía de corrección de fallas del mercado deja a los gobiernos reactivos, fragmentados y reacios al riesgo. Las crisis interconectadas de hoy exigen una nueva economía del sector público que considere al Estado como un moldeador proactivo del mercado, co-creando innovación, servicios públicos y sistemas sociotécnicos para futuros inclusivos, sostenibles y resilientes. También hemos aprendido que la forma legítima de transformar los gobiernos no es con motosierras al estilo Elon Musk, sino construyendo confianza y alineándose con las necesidades ciudadanas.
A nivel nacional, hemos colaborado con Brasil para reevaluar el uso de sus herramientas en apoyo a una transición verde. En un informe de políticas de 2024, Transformación del Estado en Brasil, nos centramos en la necesidad de rediseñar las contrataciones públicas, las empresas estatales y la infraestructura digital pública. Las contrataciones suelen representar entre el 30 y el 40% del presupuesto gubernamental, y las empresas estatales pueden ser parte del problema de ineficiencia burocrática o parte de la solución, ayudando a financiar infraestructura verde y desarrollar cadenas de suministro sostenibles que abran mercados a empresas más pequeñas.
Sin embargo, gran parte de la innovación del sector público ocurre a nivel municipal, en parte porque allí es más fácil experimentar con nuevas herramientas y colaboraciones. Para aprender de estos centros de experimentación, hemos estado trabajando los últimos dos años en el desarrollo de un Índice de Capacidades del Sector Público – un esfuerzo global para evaluar cuán eficazmente las ciudades aprenden, se adaptan y resuelven problemas complejos a lo largo del tiempo. El índice se centra en preguntas prácticas:
¿Pueden los gobiernos urbanos innovar de forma consistente?
¿Pueden coordinarse entre departamentos, involucrar a las comunidades y gestionar la incertidumbre?
Y quizás lo más importante: ¿pueden generar confianza y ofrecer valor real a los ciudadanos?
Estas no son preocupaciones abstractas. Al contrario, determinan si las ciudades pueden enfrentar las crisis actuales mientras se preparan para los desafíos y oportunidades del mañana. Hemos trabajado con más de 200 funcionarios municipales en 45 ciudades y más de 20 países para explorar cómo se pueden cultivar y medir estas capacidades. Nuestra investigación muestra que los gobiernos dinámicos y adaptativos no surgen por casualidad. Son el producto de inversión deliberada, coordinación sostenida y aprendizaje continuo.
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Ya tenemos ejemplos de ciudades que anticipan el cambio y se adelantan a los desafíos emergentes. En Helsinki, el Equipo Estratégico de la ciudad utiliza datos en tiempo real para identificar tendencias y modelar posibles resultados, lo que permite a los responsables políticos ajustar prioridades, reasignar recursos y planificar respuestas antes de que los problemas se conviertan en crisis.
En Ciudad del Cabo, los funcionarios rastrean lo que más importa a los residentes a través de una encuesta anual de satisfacción ciudadana. Al comparar los resultados a lo largo del tiempo, pueden ver qué servicios están mejorando y cuáles requieren más atención. Esto permite a la municipalidad recalibrar prioridades, centrarse en las necesidades cambiantes de los ciudadanos y mejorar los servicios deficientes.
La colaboración es otra capacidad esencial. En Madinah, Arabia Saudita, el municipio utiliza un modelo de franquicia para unir a diversos actores en torno a objetivos compartidos. Equipos interdepartamentales y socios externos co-desarrollan soluciones, aportando nuevas energías, ideas y recursos a desafíos complejos.
La experimentación y el aprendizaje basado en evidencias también son vitales. En Durham, Carolina del Norte, el equipo de innovación de la ciudad lanza convocatorias abiertas para ideas del personal, encuesta a los residentes y monitorea otras ciudades para identificar oportunidades de probar y mejorar servicios. Este enfoque garantiza que las mejoras se basen en el impacto real y no en teorías.
Las capacidades públicas no se tratan solo de procesos. Se tratan de personas. El concejo de la ciudad de Bogotá ha creado equipos flexibles, como el Laboratorio de Innovación del Sector Público y la Unidad de Entrega, que empoderan al personal para actuar rápidamente y adaptarse conforme evolucionan los desafíos. Al fomentar una cultura que valora la experimentación, la colaboración y la capacidad de respuesta – y al construir estructuras organizacionales acordes –, el municipio permite a los funcionarios innovar, actuar con decisión y ofrecer resultados significativos para la gente común.
¿Dotaremos a nuestras ciudades de los medios necesarios para enfrentar los desafíos que se avecinan, o permitiremos que gobiernos mal preparados sigan luchando a medida que se intensifican las presiones? Cuanto más demoremos, mayor será el precio que pagarán nuestras ciudades y sus habitantes.
(*) Mariana Mazzucato es profesora de Economía de la Innovación y del Valor Público en el University College London y autora, más recientemente, de The Big Con: How the Consulting Industry Weakens Our Businesses, Infantilizes Our Governments and Warps Our Economies (Penguin Press, 2023).
Rainer Kattel es subdirector y profesor de Innovación y Gobernanza Pública en el Instituto para la Innovación y el Propósito Público de UCL.
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