Líder, equipo, marca, producto: entrevista a Luciano Elizalde

Detrás del telón, cuando se cruza el umbral de lo visible, nos encontramos con dinámicos y complejos procesos de trabajo. En muchos casos, cuanto mejor esté hecho ese trabajo tras bambalinas, menos perceptibles son para el público los procesos que decantaron en el resultado de nuestro trabajo.

En su nuevo libro “Líder, equipo, marca, producto” (Paidós, 2020), Luciano Elizalde y Tito Ávalos reúnen experiencias en consultoría de varias décadas para evidenciar cómo funcionan estos procesos en proyectos políticos, empresariales y sociales. Allí identifican cuatro mecanismos clave: liderazgo, equipo, marca y producto.  Desde el suplemento Educación dialogamos con Elizalde sobre los puntos centrales de esta novedosa y oportuna obra.

 Además de una necesaria herramienta para adentrarnos en la comunicación en términos generales, tu nuevo libro, escrito junto a Tito Ávalos, “Líder, equipo, marca, producto” (Paidós, 2020), nos sumerge en los elementos claves para lograr que, como dicen ustedes, “las cosas pasen”. ¿Qué considerás que se lleva como aprendizaje quien lee esta obra?

En general, y para usar terminología que proviene del materialismo histórico, la co­mu­nicación ha estado considerada un área de gestión asimilada a la “super­es­truc­tura”, es decir, a la ideología o a la cultura como procesos y estructuras sim­bó­licas. Mientras que otras áreas o temas de gestión (logística, producción, ge­rencia de personas) se con­sideran parte de la “estructura” o de la “infraestructura”. Es­tas categorías un tan­to toscas, sin embargo, han servido por mucho tiempo, no solo a los marxistas, sino a cualquier persona educada, a pensar en la relación en­tre comunicación y ges­tión (de empresa, de gobierno o de organizaciones so­ciales).

Básicamente, lo que venimos a decir en el libro es que no hay jerarquía de niveles para la gestión eficaz: la gestión como construcción inteligente de una realidad (un negocio, un gobierno, una actividad de ayuda social) necesita y utiliza mecanis­mos comunicativos o mecanismos no comunicativos, es decir, cosas, artefactos, seres vivos, humanos o no humanos. Esto no es un descubrimiento nuestro, es parte de un desarrollo teórico importante, tanto en las ciencias sociales como en las ciencias de la administración. Sin embargo, no siempre se lleva esto a una propuesta de nivel operacional, es decir, el nivel de la toma de decisión sobre problemas y soluciones concretas.   

Desde este punto de vista, podemos decir que dejamos de lado el modelo dualista (que separa la gestión de lo real de la gestión de lo comunicacional) a un modelo monista: si queremos construir una realidad, debemos ver esta gestión como un todo o un sistema que produce efectos diferentes, pero que al final tiene como resultado, la realidad que buscamos tener.

Por supuesto que decimos esto desde una perspectiva comunicativa, que es de lo que sabemos. Pero plantearnos una perspectiva comunicativa nos permite decir lo siguiente.  Primero, que la comunicación efectiva no solo es producida por la DIRCOM (o como se denomine la unidad encargada de dirigir la comunicación formal de una organización) ni puede estar con­tro­lada por ésta más allá del poder económico y político que tenga. Segundo, que la comunicación es en esencia acción o praxis, y que, en este sentido, todo lo que una organización haga como acción o producción de hechos o de co­sas, tiene probabilidades de transformarse en co­mu­ni­cación más efectiva que la comunicación propiamente dicha. Tercero, por ende, que no todos los determinantes de la comunicación son medios pro­pia­men­te comunicacionales. Por eso nos planteamos cómo gestionar, alinear y unificar los principales medios que determinan la comunicación: a las personas, a los textos, a las cosas y a las relaciones entre todos ellos.

Uno de los grandes diferenciales que nos ofrecen con este texto es combinar el saber teórico-conceptual con elementos prácticos. ¿Cómo surgió la idea de condensar saberes y experiencias?

El trabajo de consultoría que realizamos, tanto Tito como yo, nos permite realizar un trabajo de observación que se podría llamar “clínico”. El análisis clínico es caso a caso, pero se hace no con fines científicos sino con fines prácticos: curar a una persona, por ejemplo.

Siguiendo la línea propuesta por tu obra, uno de los “productos” que ofrece el libro es entender el modelo D-LEMP. ¿Podrías introducirnos brevemente en él? ¿Por qué es importante entender estos cuatro elementos?

Porque nos permite bajar el nivel de complejidad de la comunicación en la medida en que coordinamos factores que comunican sin ser de “comunicación”. La comunicación es un proceso muy difícil de controlar. Tanto es así que muchas veces se comunica bien, pero los resultados generales de la gestión son malos. Otras veces, se comunica mal y la administración da buenos resultados. Esto es muy frustrante y ha generado mala fama a la comunicación, y sucede porque se ha pensado de manera unilateral y lineal. Nosotros estamos pensando la comunicación de modo sistémico. Para nosotros estos cuatro mecanismos son los factores determinantes de la comunica­ción. Si trabajamos sobre estos cuatro mecanismos, tenemos muchas más probabilidades de que los cambios, los efectos y los resultados se parezcan a aquello que hemos imaginado.  El D-LEMP es una combinación de cuatro factores que se tienen que cuidar, alinear y programar para que funcionen de modo sistémico, sinérgico, sincrónico, sostenible, pero también de manera simple.

La comunicación parece moverse a un ritmo como pocas veces antes visto. Sin embargo, rapidez no es sinónimo de efectividad, sino que, por el contrario, pareciera volverla menos sólida. ¿Cuál es la clave de una comunicación efectiva?

La efectividad de la comunicación es diferente a corto que a largo plazo. Algunos de los políticos más exitosos terminan teniendo los índices de imagen negativa neta más altos porque no buscan consolidar sus apariciones, para generar pautas de comportamiento, y así producir cierta reputación. Lo mismo sucede con las marcas comerciales. No­so­tros creemos que hay una opción eficaz para luchar en contra de VICA (vola­ti­li­dad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad): si buscamos la alinea­ción de los factores determinantes de la comunicación, entonces, podremos darnos otros tiempos y resultados más estables. De hecho, más allá del movimiento y de la aceleración, siguen siendo exitosos productos y marcas que buscan consolidarse, ser coherentes, solventes, con una comunicación creíble y confiable. Para hacerlo, debemos coordinar los mecanismos deter­mi­nantes: personas (que son medios de comunicación), relaciones y redes humanas y no humanas (los equipos), los textos de diferentes formas y sustancias expresivas y semánticas (las marcas) y los productos (cosas, personas, relaciones, textos, etc.) que cumplen funciones claves. La comunicación efectiva es la que colabora con la construcción de la realidad de un negocio o de un gobierno. Pero no es efectiva sin estar en contacto con el resto de la realidad.

A raíz de la cuarentena, todo lo que son e-commerce o emprendedores que trabajan usando las redes para vender bienes y servicios se han dinamizado. En muchos casos se trata de individuos o pequeños grupos. ¿Qué rol juegan la marca y el producto según tu visión en ese tipo de emprendimiento? ¿Qué les sugerís para potenciarse?

El producto juega un papel central en este contexto. En realidad, como siempre, pero de manera más evidente, el producto es el que determina nuestra decisión de con­sumo. Las mejores marcas solo dependen de que sus productos se adapten a la realidad en la que vivimos. Por eso el problema que tenemos en estos momentos no es de marcas sino de categorías de productos que funcionan como nunca, para bien o para mal.

Para que un negocio funcione, necesita más que una marca exitosa. Una marca que tenga adeptos o fans es clave, es uno de los determinantes. Pero creemos que en una situación como la que vivimos, para que un negocio continúe se necesita un producto adecuado a la situación, un liderazgo que conduzca al equipo humano por las decisiones de la crisis, y que este equipo tenga además la suficiente auto­no­­mía y superioridad “psicológica” como para imponerse a la presión de la si­tua­ción. 

*Politólogo, sociólogo, docente e investigador (UBA) @leandro_bruni