La sucesión generacional es uno de los mayores desafíos de las empresas familiares. A partir de experiencias reales y datos concretos, esta nota analiza por qué muchas no logran trascender y qué hacen diferente aquellas que sí lo consiguen. Tuve la suerte de haber trabajado durante muchos años en una gran compañía multinacional. Admito que allí aprendí muchísimo, sobre todo en lo referente a procesos, metodologías de trabajo y formas de organización que, en más de una ocasión, pueden parecer tediosas, lentas o excesivamente burocráticas. Sin embargo, con el tiempo entendí que esos métodos, aunque incómodos en el día a día, suelen ser el camino correcto para construir buenos resultados en el mediano y largo plazo.
Empresa familiar y resiliencia: por qué trabajar con la familia
Después de casi quince años, la vida profesional me dio la oportunidad, y me gusta decir la suerte, de pasar al mundo de las PYMEs. Y lo llamo suerte porque fue, verdaderamente, una aventura. Una aventura desafiante, intensa y profundamente formativa. Todo el aprendizaje previo no solo encontró un espacio donde aplicarse, sino que se potenció. En una pyme, el hacer y deshacer es dinámico, inmediato; las decisiones tienen impacto directo y el aprendizaje es constante, casi diario.
En ese entorno, uno comprende rápidamente que no todo está escrito, que muchas veces no hay manuales ni estructuras perfectas, y que gran parte del crecimiento depende de la capacidad de adaptarse, corregir y volver a intentar. La cercanía con las personas, con los equipos y, muchas veces, con la familia detrás de la empresa, le da al negocio una dimensión mucho más humana.
Empresas familiares, cuando el apellido pesa
Es en este contexto es donde empecé a entender en profundidad el valor y la complejidad de las empresas familiares. Empresas que nacen de un sueño, de una necesidad o de una oportunidad, pero sobre todo de una enorme vocación de trabajo donde literalmente no hay descanso ni fines de semana. Empresas donde el apellido pesa, donde las decisiones no solo se toman con la cabeza, sino también con los sentimientos, decisiones subjetivas que pueden ser muy peligrosas. Mientras esto sucede, el tiempo pasa y sin darte cuenta aparece uno de los mayores desafíos: trascender, ya no se trata de sobrevivir y crecer, sino lograr que ese proyecto de vida que inició una generación pueda continuar en manos de la siguiente, sin perder identidad, pero aceptando que el mundo y la dinámica comercial ya no es la misma.
Las empresas familiares constituyen el pilar fundamental de muchas economías a nivel mundial. Se estima que el 70% de las empresas familiares no logra sobrevivir al traspaso a la segunda generación, y lo más alarmante es que solo el 4% llega con éxito a la tercera. Esta cifra, repetida en múltiples estudios a nivel internacional, no solo revela un problema de sucesión, sino también de preparación, profesionalización y visión de largo plazo. Según datos recopilados por la consultora PwC en su informe global sobre empresas familiares, uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan es la falta de planificación estructurada para la sucesión. De hecho, más del 40% de las empresas familiares no tiene un plan formal para el recambio generacional, lo que suele derivar en conflictos internos, pérdida de rumbo estratégico y, en muchos casos, el cierre o venta de la empresa.
Además, según el Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF), otro dato crítico es que el 85% de las empresas en Argentina son familiares, pero solo el 30% logra continuar con éxito después del retiro del fundador. Esta realidad se repite en gran parte de América Latina, las PYMEs familiares tienen un peso enorme en la economía, pero al mismo tiempo su continuidad en el tiempo es frágil. Y ahí es donde inevitablemente me pregunto por qué.
¿Será que los gobiernos no acompañan con reglas claras y políticas de largo plazo? ¿O el problema está puertas adentro, en cómo se gestionan, se ordenan y se preparan para el recambio generacional?
El mercado de la seguridad y el choque generacional
En el mercado de la seguridad, especialmente en el segmento de las empresas de monitoreo, hoy observo que muchas están atravesando el proceso de desarrollo y consolidación de las segundas generaciones. Lo veo de manera recurrente en mis recorridas y en las conversaciones con dueños, hijos y equipos que conviven día a día con ese desafío.
A principios de los años 90, cuando la infraestructura telefónica crecía a pasos agigantados y las alarmas micro procesadas comenzaban a consolidarse, surgieron empresas visionarias que apostaron por un negocio prácticamente sin explorar: la seguridad electrónica. El mercado era joven, estaba lleno de oportunidades, y quienes lo iniciaron sabían que había mucho por construir. No había manuales ni fórmulas mágicas; había intuición, trabajo constante y una idea bastante clara de hacia dónde querían ir. Pero hoy ya no es lo mismo y las nuevas generaciones llegan a profesionalizar y optimizar muchos de los procesos para poder seguir creciendo y sobrevivir en un mercado mucho más competitivo.
Por qué en 2026 las empresas familiares deberán profesionalizar su comunicación
En esas charlas, muchas veces largas y sinceras, aparecen siempre los mismos temas. Veo cómo se mezclan los roles, cómo lo familiar se cruza con lo empresarial sin un límite claro, y cómo esa confusión termina generando tensiones que no siempre se dicen en voz alta. Escucho historias donde nadie sabe del todo quién decide qué, donde las responsabilidades se superponen, donde no existe una regla escrita que ordene la relación entre la familia y la empresa. Donde la superposición de roles familiares y empresariales puede generar tensiones y conflictos, afectando la toma de decisiones, y, en no pocos casos, aparece algo todavía más profundo, la dificultad del fundador para soltar el control, para confiar plenamente en que la nueva generación puede y debe tomar decisiones, equivocarse y aprender.
Creer que lo que funcionaba hace 30 años sigue funcionando hoy es uno de los errores más comunes. Lo más importante para comprender este cambio es entender que estamos frente a nuevas generaciones de consumidores, que se informan, eligen y consumen de una manera completamente distinta.
Con el tiempo entendí que el problema no es el recambio en sí, ni mucho menos “pasar la posta” de manera simbólica. El verdadero desafío está en construir una estrategia consciente y planificada, que prepare a la nueva generación, que abrace la profesionalización y que incorpore herramientas modernas de gestión como parte del ADN del negocio. Porque cuando eso no sucede, la empresa queda atrapada entre lo que fue y lo que nunca termina de ser.
En un mundo que cambia a velocidad vertiginosa, la capacidad de una empresa familiar para trascender generaciones no dependerá solo del apellido que la fundó, sino de su habilidad para adaptarse, reinventarse y entender que el legado no es algo que se conserva de manera estática, sino algo que se transforma para continuar.
Planificar, ordenar y profesionalizar
Con el paso del tiempo, y después de haber acompañado a muchas empresas familiares en distintos momentos de su historia, fui entendiendo que no existen recetas mágicas para lograr una transición generacional exitosa, pero sí algunos patrones que se repiten cuando las cosas salen bien. Uno de los más claros es la planificación. Las empresas que logran atravesar este proceso de manera ordenada son aquellas que empiezan a pensar la sucesión con tiempo, sin apuros ni urgencias, permitiendo que el recambio sea gradual y que la nueva generación se prepare de verdad para el rol que le tocará asumir.
La nueva generación en la empresa familiar: valores, tensiones y oportunidades
También aprendí que la claridad en los roles y responsabilidades es clave. Cuando cada persona sabe qué se espera de ella, dónde empieza y termina su función, y cómo se toman las decisiones, se reducen los conflictos y se gana foco. En cambio, cuando todo se mezcla, familia, empresa, emociones, el negocio suele perder orden y dirección.
Otro punto fundamental tiene que ver con la formación. La nueva generación no puede liderar solo por herencia; necesita capacitarse, formarse, equivocarse y aprender. Invertir en educación, en experiencia y en desarrollo personal no es un gasto, es una de las mejores inversiones que una empresa familiar puede hacer para asegurar su continuidad.
En ese mismo camino aparece la profesionalización de la gestión. Incorporar prácticas modernas, ordenar procesos y, en muchos casos, sumar miradas externas, como la de un consultor, aporta mucho. No se trata de perder identidad, sino de fortalecerla con herramientas que ayuden a tomar mejores decisiones en un contexto cada vez más complejo y competitivo.
Nada de esto funciona sin comunicación. La apertura para hablar, disentir, plantear dudas y expresar preocupaciones de manera honesta es lo que permite alinear objetivos y evitar que los conflictos se acumulen en silencio. Cuando la conversación fluye, las decisiones mejoran y el negocio también.
He visto empresas que lograron atravesar generaciones y perdurar en el tiempo. En todos esos casos, hay algo en común, una enorme capacidad de adaptación, una identidad clara que se sostiene más allá de las personas, y una gestión financiera prudente que prioriza el largo plazo por sobre la urgencia del corto.
(*) Director Ejecutivo de Garnet Technology
