Macri, Gardel y mi vieja

Y por qué no un diez?”, pensaba Juanita, mi santa madre, cuando le contaba que me había sacado un ocho. Pero es tan sobreprotectora que no me lo decía, se lo guardaba para ella. Macri se reveló esta semana como un líder tan autoindulgente como exigente con él y su equipo: considera que merecen una muy buena calificación en este primer año de gestión, pero movió al corazón del poder nacional a la playa para evaluar en qué puede mejorarse. Casi un Bilardo mirando videos luego de ganarle la final a Alemania. ¿O, como ocurre en la escuela de su hija Antonia, en realidad esa nota corresponde a una escala de 20? ¿Un mero cuatro? No te la llevás a marzo (cuando se supone que, por fin, los brotes verdes ya no sólo serán construcciones discursivas), pero tampoco es para andar sacando pecho.

En todo caso, ¿es apropiado el uso de un frío y simplista numeral para evaluar en sus múltiples dimensiones la gestión de un gobierno? Cualquier manual de política pública define al menos cuatro momentos claves en el proceso de toma de decisiones: diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. Primero y principal, es fundamental definir las características del problema a resolver: su complejidad, su historia, los actores que están involucrados, los mecanismos formales e informales que explican su importancia y su continuidad en el tiempo. Sin un diagnóstico apropiado, es imposible identificar las potenciales soluciones a disposición.

¿Contaba con uno el Gobierno? Se publicó “El estado del Estado” cuando promediaba este año que ya termina. Su difusión fue, por lo menos, muy limitada: se trata de una narración en la que se presenta un inventario de la herencia recibida. Diseminar tales contenidos sin un sólo cuadro que sintetice en cifras un balance aunque sea parcial no es tarea sencilla. Es cierto que los K destruyeron todo el sistema estadístico y se negaron a compartir información básica en las escasas semanas que separaron la segunda vuelta del traspaso del mando. Cualquiera sea el motivo, si hubo en efecto diagnósticos imprecisos o incluso equivocados, resulta esencial corregirlos para comenzar finalmente a elaborar propuestas a medida de los problemas que se buscan resolver, ahora correctamente identificados.

Este es el segundo tramo del proceso de toma de decisiones públicas: el diseño de las políticas. ¿Qué tipo de programas son los más indicados para mejorar una cuestión determinada? ¿Cuál es el “estado del arte” en la materia, es decir, la experiencia acumulada tanto en el país como en el mundo? ¿Existen estudios de caso que ayuden a comprender mejor las características y potencial efectividad de las opciones existentes? Deben definirse objetivos de mínima y de máxima y calcular los respectivos costos y beneficios (en términos fiscales, institucionales, sociales y reputacionales) para evaluar la factibilidad y sustentabilidad de cada alternativa. Por supuesto, no pueden importarse o extrapolarse ideas sin contextualizarlas y adaptarlas al entorno y la idiosincrasia local. Estamos hablando de afectar/orientar comportamientos humanos: las pruebas de laboratorio y las elucubraciones y supuestos teóricos son esenciales en la vida académica. Pero cuidado: gobernar es otra cosa. Vale más la sensatez y el sentido común que entusiasmarse con algún pensamiento brillante extraído de la frontera del conocimiento.

Una vez que entendemos plenamente de qué se trata el problema en cuestión y cuáles son las mejores alternativas para solucionarlo, llega el crucial momento de salir a la cancha y comenzar a jugar. Así, el proceso de implementación requiere definir dos cuestiones previas: la selección del equipo y de la estrategia a desplegar, nada menos que los quiénes y los cómo. Sin un buen equipo, homogéneo, consistente y correctamente liderado, y sobre todo sin una correcta planificación (incluyendo la definición de objetivos de corto, mediano y largo plazo que faciliten un control permanente del plan de operaciones), cualquier política pública puede terminar en fracaso casi en el momento en el que se intenta comenzar a aplicarla.

Imprevistos. Siempre hay imponderables. Por una cabeza o por goleada, podés perder partidos, carreras y elecciones por errores de cálculo, de diagnóstico, por falta de alarmas tempranas para entender lo que está funcionando mal. Reconozcamos que en general las cosas no salen como uno las planea ex ante, muchos menos de acuerdo a nuestros deseos o fantasías. ¿Cómo evitar entonces pagar altos costos políticos, económicos y sociales generados por errores en la elaboración del diagnóstico, en la planificación y/o en la implementación de política pública? Tal vez se trata de errores de estrategia o de táctica; tal vez se trate de un equipo mal preparado y/o liderado; o simplemente alguno de sus integrantes no funciona como se esperaba. En este sentido, resulta fundamental contar con un sistema de alarmas tempranas que permita identificar lo más pronto posible que las cosas no están saliendo de acuerdo a las expectativas. Para evitar que se compliquen más de lo necesario y terminen pagándose costos innecesarios y sobredimensionados.

Esta concepción de lo que implica hacer en serio política pública no agota ciertamente el análisis. Siempre es importante reservarse alguna cuota de discrecionalidad, algún margen de maniobra, para atender a situaciones de emergencia, escenarios inesperados e incluso alguna situación política que requiera una respuesta especial. No estamos hablando de cuestiones ideales, sino de la dura y compleja realidad mundana. Pero incluso en dichos escenarios debe prevalecer cierta racionalidad.

 Ejemplo: si alguien tenía dudas sobre si el blanqueo estaba diseñado a medida de las necesidades de “friends and family”, el decreto de esta semana se encargó de despejarlas. Hubiese sido recomendable bastante mayor cautela. Ya hay letrados importantes que consideran que se contradice la ley. ¿Terminará también esta creciente polémica empantanándose en la Justicia, como ocurrió con las tarifas? Los errores no forzados son ya un clásico de Cambiemos.