Desde sus inicios, la Argentina discutió su desarrollo económico y territorial en clave de dicotomías presuntamente irresolubles: el campo o la industria, los grandes centros urbanos o la Argentina profunda. Dicotomías verdaderas o falsas, entre las que brotó un problema de arraigo territorial. Los pequeños centros urbanos y las zonas rurales que quedaron en los márgenes del desarrollo se cuentan por miles.
En honor al pragmatismo, vale poner la lupa en un fenómeno empresario que logró empujar el desarrollo en algunas regiones que crecieron a pesar de las marchas y contramarchas. Hablamos de las empresas familiares y rurales, que sostienen nuestras castigadas y necesarias economías regionales.
La tierra, como activo, tiene sus singularidades. Es un bien que se administra en familia y que muchas veces implica una reinversión en el mismo territorio durante generaciones. Las agropecuarias familiares ocupan entonces un lugar particular en el desarrollo de nuestro país, el tercer mayor exportador de alimentos de todo el mundo. Allí aparece una de sus mayores fortalezas: la vocación de permanencia. La empresa familiar rural suele mirar más allá de una campaña porque detrás del negocio también hay una historia personal. Esa condición ayuda a explicar parte de su resiliencia y también algunas de sus crisis.
El desgastante vaivén de la coyuntura
La realidad de estas empresas varía de región en región. El Semáforo de Economías Regionales de CONINAGRO mostró una Región Pampeana más dinámica, con productores de soja, maíz, trigo y ganadería bovina que acceden a crédito y cuentan con algo más de margen, y zonas extrapampeanas mucho más golpeadas, donde la vitivinicultura, la lechería, la yerba mate o la mandioca atraviesan problemas serios de rentabilidad.
El Índice de Confianza del Empresario Agropecuario de CREA ayuda a completar el cuadro. Se sostiene en un buen nivel, de 60 puntos, por las expectativas favorables a futuro y por el apoyo conceptual de los productores al rumbo general del ordenamiento macroeconómico. Pero la composición del mismo indicador muestra la contracara: una situación financiera que genera problemas en la caja diaria, con costos operativos altos medidos en dólares, commodities estancados y las consecuencias de excesos de lluvia en varias zonas productivas.
En ocasiones, esta coyuntura se traslada de la mesa de juntas a la mesa del domingo. Allí, los integrantes de la familia que sostiene la empresa debaten sobre la necesidad de postergar inversiones, usar el crédito disponible para recomponer caja o absorber deudas anteriores. En las regiones más golpeadas, no es extraño que el deseo de continuidad empiece a desgastarse en algunos integrantes de la mesa. Las cuestiones externas, cuando se vuelven permanentes, empiezan a condicionar las internas.
A diferencia de otras empresas, la empresa familiar agropecuaria tiene una lógica propia. La tierra es el centro de la vida familiar. En ocasiones, esa carga afectiva es lo que sostiene el deseo de seguir cuando los números invitarían a elegir otra salida. A su vez, una discusión sobre inversión puede ser también una discusión entre hermanos; una decisión sobre rentabilidad puede tocar expectativas de herencia y esta derivar en un conflicto de autoridad.
Con rentabilidades cada vez más cercanas a las del arrendamiento, muchas familias encuentran allí una solución. Esta alternativa puede diluir una tensión interna. Pero cuando una empresa se retira de la actividad, se pierde más que un legado familiar. Se debilita una trama productiva que costó años construir.
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¿El apellido alcanza?
Los datos de INTA sobre la Zona Núcleo arrojan números reveladores. El 77% de los productores incorpora a sus hijos a las tareas del campo y el 90% reinvierte gran parte de las ganancias en la propia explotación. Son datos alentadores: hay muchas familias que siguen apostando al trabajo y la reinversión. Pero también señalan que menos del 5% de las familias agropecuarias tiene acuerdos que regulen la relación entre familia y negocio. Con frecuencia, esta continuidad está apoyada en la costumbre o en una autoridad que lidera en las tensiones propias de cualquier empresa y familia. Pero cuando llega la próxima generación, el hecho de compartir apellido no siempre alcanza para sostener un proyecto. Allí comienza a notarse la falta de planificación: un error muy dañino que se comete por desconocimiento, pudor o cansancio.
Pedirle resiliencia eterna a las familias agropecuarias es desconocer una parte del problema. Atravesaron las peores crisis económicas y climáticas de manera estoica. Pero en un mundo cada vez más incierto para las próximas generaciones, se precisa certidumbre. El camino de salida tiene dos planos. Hacia afuera, las economías regionales necesitan reglas más previsibles, infraestructura, crédito razonable y políticas que entiendan que una empresa familiar no se reconstruye de un año para el otro. Hacia adentro, las familias necesitan tomarse el tiempo para ordenar el futuro y mirar hacia adelante con fe.
*Consultor de Empresa Familiar Certificado - Responsable de Comunicación de I.A.D.E.F. (Instituto Argentino de la Empresa Familiar).
LM
