La polémica en relación a los conflictos de intereses en el Gobierno apunta una vez más al vicejefe de Gabinete, Mario Quintana, fundador de la cadena de farmacias Farmacity. Al asumir como funcionario, Quintana dijo que se había desprendido de la mayoría de las acciones de la empresa, y el Gobierno afirmó que ya no participa de ninguna reunión de directorio, ni en la toma decisiones que afecten a la compañía.
Sin embargo, un informe periodístico de Periodismo Para Todos, el programa conducido por Jorge Lanata, puso el foco en el conflicto de intereses que enfrenta el dirigente de Cambiemos. El periodista aseguró que se le “miente al público”: “Dijo que tenía menos del 3% de las acciones de Farmacity y eso es verdad”, indicó Lanata. “Pero nadie conocía un detalle: el 3% le da el 53% de los votos. O sea, Quintana controla Farmacity”, manifestó en su programa el pasado domingo.
"Farmacity, llamémoslo de ahora en más Quintanacity, tiene más de 250 locales en Capital Federal y no pudo ingresar en la provincia por regulaciones", siguió Lanata. “Se decía que Quintana quería comprar la mayoría de las farmacias de la provincia de Buenos Aires con una cadena americana, pero esto legalmente no se puede hacer”. Lanata explicó que Farmacity es controlada por Partners I, una sociedad que representan el 53% de los votos. “Entonces, ¿por qué mentirle al público?”, cuestionó el conductor.
En una entrevista previa, que data de octubre de 2017, Mario Quintana habló con Jorge Fontevecchia en el ciclo #PeriodismoPuro, donde detalló cómo fundó la cadena de farmacias, que es la principal empresa de venta minorista de medicamentos.
A continuación, el fragmento de la entrevista:
—Estando en McKinsey, en 1996 funda Farmacity.
—Sí, pero no la fundé, la cofundé. Hago esta distinción porque en mi vida nunca fui capaz de hacer nada solo. En soledad soy casi un inútil. Necesito el equipo. En el caso de McKinsey, éramos cuatro amigos. Antes, con Gustavo Lopetegui y otros amigos habíamos creado otra compañía, Eki. Y años después Pegasus, con otros amigos. Claramente, yo soy un apasionado por el hacer, soy un apasionado por el crear, por transformar.
—Eki luego se convierte en Carrefour Express.
—Claro, con los años se vendió a Carrefour.
—Usted trabajaba justo en una consultora estratégica que se dedica a descubrir y promover oportunidades. ¿McKinsey lo ayudó a pensar el proyecto Farmacity?
—Sí, por supuesto. Me ayudó a pensar las cosas con sistematicidad, a entender que para ganar en el mercado hay que tener una propuesta de valor que atienda mejor las necesidades de la clientela objetivo. Y me ayudó a pensar estos nuevos formatos. A mí me gustaba mucho el retail. Pero la idea no fue mía, fue del equipo .
—Sus padres eran médicos y el tema de las farmacias es algo muy cercano para usted.
—Sí, el mandato familiar era que teníamos que ser todos médicos. De hecho, mi hermano mayor lo es y se casó con una médica. Yo fui el primero en romper ese mandato y osar estudiar algo que no fuera Medicina, pero se ve que algún germen ha quedado por ahí.
—Usted decía que le interesaba el análisis de las contingencias en una historia de vida. ¿Cree en la suerte?
—Planteado como algo que nos determina, no. Sí creo en el esfuerzo y en la construcción colectiva. Reconozco que muchas cosas en mi vida me fueron dadas, pero después lo que define es respuesta personal.
—Farmacity es la principal empresa de venta minorista de medicamentos, ocupa a más de 6.500 personas, tiene tres formatos diferentes y 300 locales en 13 provincias. ¿Cuál fue la clave de su éxito vertiginoso?
—La clave fue haber sido fiel a su idea estratégica. Hace dos años que estoy lejos, pero sí puedo hablar de los 18 anteriores. Siempre su foco fue el servicio a la gente. Eramos cuatro amigos y contratamos a un grupo de estudiantes para que entrevistaran a 500 personas que salían de las farmacias y notamos que el nivel de insatisfacción era muy alto. Entonces, diseñamos todo pensando en la necesidad de la gente. Recuerdo un momento muy delicado en octubre de 2010. El cartel de los laboratorios nos declaró la guerra y nos quiso destruir como compañía. A causa de esa crisis, decidí manejar personalmente la empresa y lo hice durante un año y medio. Yo les decía a todos: si somos fieles al foco original, el servicio, nuestro único aliado será la gente, olvidémonos de los lobbies y todo eso, focalicémonos en la relación con la gente. Y la gente lo reconoció.
—La Confederación Farmacéutica Argentina relacionó el crecimiento de Farmacity con el cierre de 1.400 farmacias en Buenos Aires desde 1997, cuando comenzó a funcionar la cadena. ¿Farmacity es el Uber de las farmacias?
—Eso se lo puedo responder citando al que hace unos años era y sigue siendo, creo, secretario general del gremio de Empleados de Farmacia. El decía que antes de Farmacity su gremio tenía 5 mil afiliados en Capital y Gran Buenos Aires y 15 años después, más de 20 mil. Lo cual habla de que en el sector se generó mucho empleo. Una parte generada por Farmacity, otra parte los demás, y también por el blanqueo de empleo. La aparición de nuevos formatos favorece siempre. Farmacity revitalizó a todo el sector, de hecho esos son datos oficiales del gremio. Se generó empleo. Además, en cualquier proceso competitivo la movilidad de los jugadores es parte de esa destrucción creadora de Joseph Schumpeter. La innovación termina imponiéndose y redefine el empleo.
—Tres años más tarde, en 2000, con 31 años, funda el grupo Pegasus, que además de Farmacity sumó a Freddo y Tortugas Open Mall, y tiene participaciones en negocios inmobiliarios, tecnología y alimentos. ¿Cómo hizo un desarrollo tan amplio de sus negocios?
—Era un alma inquieta. Pero siempre tuve más ideas que plata. Por eso armé un esquema que me permitió pensar otros negocios recurriendo a capital de terceros. Nunca fui dueño, era siempre socio o coinversor con una parte menor, porque no tenía suficiente capital. Era un emprendedor serial buscando formas de acceder al capital.
—Usted dice que nunca fue dueño. ¿Qué porcentaje de Farmacity es suyo, y luego, qué porcentaje de Pegasus?
—En el caso de Farmacity, cerca del 3%, más allá de que, por cómo estaba diseñado el sistema, tenía una influencia mayor en los manejos societarios. Son todos proyectos que requieren mucho capital de origen, que era lo que me faltaba. El grupo Pegasus, como compañía de management, no requería mucho capital y podía tener una participación mucho mayor. Pero a la hora de hacer el shopping, que sí requería mucho capital, mi participación era muy menor. Dependía de cada negocio.
—¿Qué porcentaje tenía de Pegasus?
—Cuando entré al Gobierno vendí toda mi participación.
—¿Y cuánto llegó a tener?
—Arriba del 40%. Pero hoy no tengo nada. Desde el momento en que el presidente Macri me convocó, de un día para el otro dejé mi vida corporativa, me alejé del mundo de los negocios. Mantengo algunas participaciones accionarias pero pasivamente, porque aún no las he podido vender.
—Esos inversores, ese capital de terceros, ¿eran fondos de inversión?
—Había de todo. Familias, individuos, inversores institucionales...
—¿También del extranjero? ¿El fondo Eton Park Capital Management fue uno de los inversores de Pegasus?
—No. Eton Park nunca hizo negocios con Pegasus. La prensa se ha confundido a veces, porque el americano Dirk Donath, un socio de Pegasus que también fue uno de los socios fundadores de Farmacity, se fue de la empresa y después se incorporó al fondo Eton Park. Pero ellos nunca tuvieron relación con Pegasus.
—¿Pero sí otros fondos de inversión extranjeros?
—Con Blackstone hicimos juntos negocios inmobiliarios. Y otros inversores menos conocidos han participado de distintos proyectos de Pegasus.
