La división de trabajo con perfiles tarifados ha sido el modelo tradicional en la venta de servicios publicitarios. Sin embargo, las empresas y agencias exploran nuevos modelos de negocio para liberarse de las restricciones de este enfoque basado en "rate cards". Esta reevaluación refleja una adaptación necesaria en un mundo empresarial en constante cambio.
Históricamente, los roles se cobraban a los clientes en base a la tarifa horaria correspondiente a la banda salarial de cada perfil. Diseñadores, creativos y ejecutivos, cada uno tenía un precio por hora, y el talento representa el 80% de los costos de una agencia. El negocio se basa en la utilización de cada perfil y en el porcentaje de las horas totales que se espera vender. No obstante, este modelo limita el potencial de crecimiento al número de horas que se pueden vender y está sujeto a los costos, no el valor de lo que se entrega al cliente.
En respuesta, algunas agencias encuentran alternativas más allá de la venta de horas. Se asocian al cliente y aceptan “equity” como parte de pago, especialmente con startups y empresas más pequeñas, y se exploran modelos basados en el "value pricing". Este último enfoque se centra en identificar el valor que se proporciona al cliente en lugar de basar la tarifa en los costos. Uno de los beneficios está en que tanto el cliente como la agencia se convierten en socios, y por consiguiente , el servicio publicitario continúa tras los deliverables, para asegurar el éxito de la campaña y la expansión efectiva de los negocios.
Si una empresa se limita a vender horas, se está autoimponiendo un límite artificial que puede obstaculizar su crecimiento potencial.
A pesar de ello, hay barreras para la adopción de estos modelos alternativos. Las empresas más grandes, con departamentos de compras dedicados, prefieren la familiaridad de las tarifas basadas en costos. Además, en entornos competitivos, las agencias que siguen modelos basados en costos pueden ofrecer precios más bajos. La pandemia ha exacerbado esta tendencia, ya que el trabajo remoto ha permitido contratar en ubicaciones donde los costos laborales son más bajos, provocando una guerra de precios basada en costos, no en valor.
Dos ejemplos de empresas que han adoptado modelos de "value pricing" son Bakken & Bæck y RGA. Bakken & Bæck es una agencia centrada en la innovación de productos digitales que ha invertido en startups ofreciendo capital humano y ha obtenido equity a cambio. RGA, por otro lado, ha invertido liquidez en startups y ha proporcionado mentoría, manteniendo equity como contraprestación.
En última instancia, si una empresa se limita a vender horas, se está autoimponiendo un límite artificial que puede obstaculizar su crecimiento potencial. Aunque cambiar los modelos de negocios y de facturación puede ser desafiante, es una estrategia necesaria para mantener la competitividad en el cambiante mercado. La flexibilidad y la adaptabilidad serán claves para el éxito futuro, y estas alternativas serán el medio para un crecimiento más sostenible y equitativo.
*Estratega y pionero en negocios publicitarios internacionales
