Hace unos días el consultor Marcelo Elizondo abordó el tema de la baja confianza que hay en las relaciones interpersonales en la Argentina. Sobre la base de los resultados de diferentes estudios, en esencia, Elizondo atribuye la desconfianza a la fatiga social.
Habitualmente, en el análisis de nuestra idiosincrasia, suele haber un olvido de cómo lo social se vive en los entornos laborales. No es culpa de nadie; algunas ciencias estudian al individuo en la sociedad sin la mediación de las organizaciones en las que está laboralmente inserto: una escuela, un hospital, una empresa grande, un canal de TV, una pyme, un supermercado, un organismo público, un comercio, un medio de prensa, una fundación.
Y subrayo este olvido porque, si bien hay una obvia correlación entre la modalidad de los argentinos en general y la cultura específica de una organización, a veces, ésta conforma una experiencia distinta, mucho mejor -o peor-que la del contexto social.
La reciprocidad. Extrapolando lo que dice Elizondo ¿se puede decir que en la Argentina hay un tipo de desconfianza que es fruto de la “fatiga organizacional”?
En algunas organizaciones sí y en otras no, debería ser la respuesta. La relación individuo-organización puede variar en su calidad y la institución tiene la posibilidad de hacer del lugar de trabajo un país más vivible de 9 a 18 horas, sin justificarse en el entorno.
Quizás, una posible causa o factor de la fatiga organizacional sea la experiencia de falta de reciprocidad. Exploremos esta idea.
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La reciprocidad es definida por RAE como la “correspondencia mutua de una persona o cosa con otra”. En lo indagado hasta ahora surgen primero dos aspectos en la reciprocidad: el qué y el cuánto.
Respecto del contenido, la reciprocidad puede ser vengativa, el “ojo por ojo y diente por diente”. A nivel organizacional, un ejemplo extremo sería el caso de un empleado que movido por el resentimiento comete fraude contra su empleador.
O también puede consistir en antipatías recíprocas entre áreas de la organización, ventas versus producción, por ejemplo. Pero la reciprocidad puede ser benevolente, como cuando devolvemos un favor o ayudamos a quien nos ayudó o confió primero en nosotros.
Respecto de la medida, pareciera que hay un límite mínimo de reciprocidad que es el agradecimiento, en el caso de la benevolente.
Si alguien nos favoreció con una oportunidad de trabajo, al agradecer no estamos devolviendo con la misma medida, pero estamos actuando con reciprocidad, reconociendo el gesto gratuito del otro.
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¿Hay un límite máximo para la reciprocidad? Quizás el máximo sea la equivalencia, lo conmutativamente justo que alcanza a devolver al otro “lo mismo” que se ha recibido.
Sin embargo, en las organizaciones -y en la vida en general- hay vínculos en donde la asimetría es difícil de saldar.
Un tercer aspecto de la reciprocidad es si ésta es forzada o libre, por ejemplo, el castigo mafioso sería un reclamo por una falta de reciprocidad “debida” a cambio de la “protección” ofrecida -otro ejemplo muy extremo.
¿Somos confiados o desconfiados?
La investigación GLOBE, un estudio internacional que compara el liderazgo y la confianza en diferentes culturas y países hace una distinción.
Una cosa es la cohesión institucional, la acción articulada, promovida y recompensada desde la organización y otra, la cohesión que se da en las familias o grupos de amigos. Como ya se sugirió en Altschul et al. (2007), en la Argentina se confía más en la familia o en los amigos que en las instituciones.
Por ello, pareciera que en las organizaciones muchas veces se tiende a reproducir el mecanismo de la confianza propio de la relación de amistad.
Los expertos en confianza organizacional de GLOBE, Javidan& Zaheer (2021),dicen que la mayoría de las definiciones de confianza subrayan dos elementos (i) la creencia de que el depositario de la confianza tiene buenas intenciones y (ii) la disposición del que confía a compartir información o recursos, renunciando a controlar al depositario de la confianza.
Pero, además de las buenas intenciones es clave que (a) el depositario de la confianza tenga habilidades o capacidad, es decir, que sepa hacer las cosas y (b) que cumpla sus promesas o su parte del acuerdo, que actúe en favor de los intereses de quien decidió confiar en él o, como mínimo, no lo perjudique.
Acá se juega una percepción subjetiva y un riesgo, porque en realidad nunca tenemos información completa sobre el otro. Y, también, esta percepción subjetiva no está sola, existe un estilo nacional de “propensión a confiar” que es lo que estudia GLOBE.
Relación entre reciprocidad y confianza. Aquí yo agregaría, entonces, un cuarto aspecto a la reciprocidad; además de los arriba mencionados: el contenido, la cantidad y el grado de libertad, está el riesgo.
Por ejemplo, las evaluaciones de desempeño en las empresas grandes implícitamente chequean el nivel de reciprocidad individuo-organización y reajustan sus expectativas.
Si bien Javidan y Zaheer no incluyenla reciprocidad entre los factores de la confianza, aquí las hemos conectado. Su investigación arroja que la confianza se construye sobre la base del estilo o actitud de la persona, sus habilidades, su performance, lo que se tiene en común y el cumplimiento de sus promesas a través de las conversaciones e interacciones en el trayecto compartido.
Yo incluiría la actuación recíproca en el factor performance y en el factor integridad -aun cuando la reciprocidad sea solo algo esperable, pero no estrictamente una promesa o un deber de justicia conmutativa.
Quizás, la fatiga organizacional y los bajos niveles de confianza sobrevengan en algunas organizaciones de la Argentina debido a la falta de reciprocidad de la organización o de los superiores o de los pares o de los colaboradores.
O quizás tan solo surge de la multiplicación de expectativas no acordes con la realidad. Ya se verá, cuando finalice el procesamiento de los datos recabados por GLOBE 2020, si es posible hacer avanzar estas hipótesis sobre nuestra idiosincrasia organizacional.
